Проблемы и их решение. Выбор критериев принятия управленческого решения

Основные проблемы, которые требуют управленческих решений

Принятие управленческих решений может потребоваться во многих ситуациях - для улучшения работы фирмы или предприятия. К примеру, если вы продаете товар, но ситуация на рынках сбыта кардинально изменилась, нужно вносить существенные исправления в продукт, функционирование фирмы и т.д. Еще один пример - если появились новые перспективы качественного улучшения деятельности и состояния управляемого объекта. Или же вышестоящие органы могли внести серьезные изменения в деятельность фирмы, и к ним нужно подстраиваться, им соответствовать.

Составляющие процесса принятия решения

Любое принятие управленческих решений на предприятии состоит из определенных этапов. Для начала следует осознание самой потребности в решении, а потом производится анализ и диагностика проблемы. Далее разрабатываются разнообразные варианты решения нужного вопроса, после их рассмотрения и совещания происходит выбор наилучшего варианта. Следующей, и очень важной, стадией является реализация утвержденного варианта решения. Но разработка и принятие управленческих решений это далеко не всё. Особое внимание нужно уделять обратной связи и оценке полученных результатов. Так можно понять, было ли решение эффективным, нужно ли вносить в него какие-то коррективы.

Каким должно быть управленческое решение

Принятие управленческих решений - очень важный и ответственный шаг, но также нужно понимать и саму суть принимаемых решений, а также, какими они должны быть. Во-первых, решение должно быть всесторонне обоснованным; во-вторых, правомерным, а значит, соответствовать существующему законодательству в определенной сфере. Далее, решение не должно противоречить решениям, которые уже существуют, а также не дублировать их. Кроме того, решение нужно принимать своевременно, обеспечивать необходимыми ресурсами для исполнения. Решение должно быть лаконичным и ясным, чтобы не допускать двойственного толкования и недопонимания.

Запрограммированные решения

Решения на фирме могут быть запрограммированными, принятие управленческих решений такого типа также очень важно, поскольку много действий в организации определяются именно такими решениями. Из простого - это процесс наложения взыскания за прогул, оплата по больничному, более сложные действия - определение бюджета предприятия или составление годового отчета. Основные характеристики запрограммированных решений такие: они четко определены и повторяются; процедура работы с этими решениями в организации наработана; большая вероятность успешного решения, есть альтернативы.

Незапрограммированные

Но принятие управленческих решений может включать в себя и новизну, в таком случае нужны незапрограммированные решения. Примером может служить реорганизация предприятия или отдела. Такие решения новые, не хватает информации о них, неизвестны возможные альтернативы, поэтому часто принимается только одно решение. Незапрограммированные решения обычно единолично не принимаются, могут вызывать споры и даже создание коалиций между управляющими.

Для организации важен как механизм управления процессом решения проблем , так и исполнительный механизм реализации решений .

К функциям управления процессом решения проблем организации относятся, прежде всего:

Предвидение проблем,

Выявление проблем,

Диагностика,

Систематизация и классификация проблем,

Выработка альтернативных вариантов решений,

- выбор наиболеепредпочтительного альтернативного варианта решения (собственно принятие решения),

Реализация принятых решений,

Контроль за реализацией решений.

Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения факторов внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности организации уже достигнутых и достижение которых только ожидается.

Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают организацию в будущем.

Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов развития организации, широко используется при планировании и называется SWOT анализом.

Для четкого представления проблем, с которыми придется столкнуться организации в будущем, необходимо использование аппарата прогнозирования и, прежде всего, экспертного прогнозирования. Полезна разработка вероятных сценариев развития организации, а также прогноз внешних и внутренних условий ее функционирования.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ показателей текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

К числу активных методов могут быть отнесены методы, связанные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних источников.

После того, как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики.

Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут быть зарегистрированы. В таких банках данных может также храниться информация о решениях, принятых в связи возникшими проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ в связи с выявленными проблемами, о ходе реализации принятых решений.

диагностика проблем, их систематизация и классификация, выработка альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, реализация и контроль за реализацией решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма Гардарика, 1996.

3. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1996.

4. Коротков Э.М. Программа по курсу "Разработка управленческого решения". - М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.

5. Морз Ф.М., Кимбелл Дж.Е. Методы исследования операций. - М.: Сов. радио, 1956.

6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. -М.: Наука. 1979.

7. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента - М.: Дело, 1992

9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М.1997.

10. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений.- М.: Финансы и статистика, 1989.

11. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 1995.

12. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 1996.

13. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. -М.: Инфра-М, 1996.

14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: "ДваТрИ", 1996.

15. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. - М.; Аудит, ЮНИТИ, 1997.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?

2. Что определяет организация в деятельности человека?

3. По каким принципам и признакам классифицируются организации?

4. Как подразделяются организации по характеру деятельности?

5. Приведите определения организации.

6. Назовите неотъемлемые составляющие любой организации.

7. Какова роль менеджмента в современной организации?

8. Чем различаются профессиональный и непрофессиональный менеджеры?

9. Что такое модель организации?

10. Приведите примеры моделей организации.

11. Какие типы управления организацией встречаются?

12. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?

13. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?

14. Назовите базовые элементы моделей процесса принятия управленческого решения.

15. Какая модель является адекватной ситуации принятия управленческого решения?

16. Какие виды моделей управленческого процесса вы знаете?

17. Приведите примеры решающих правил. Как они используются в процессе принятия управленческого решения?

18. Назовите основные управленческие функции в организации.

19. Почему такое важное значение придается совершенствованию технологий производства продукции и оказания услуг в рыночной экономике?

20. Назовите основные виды деятельности производственных организаций.

21. Назовите основные функции управления процессом решения проблем в организации.

22. Приведите примеры внешних и внутренних проблем

организации.

23. Охарактеризуйте активные и пассивные методы анализа деятельности организации.

25. Сформулируйте экономико-математическую модель оптимального распределения ресурсов в организации.

26. Как определить перечень первоочередных заказов, которыедолжны быть выполнены, и первоочередных проблем, которые должны быть решены организацией?

/var/www/studfiles2/data/www/download/2706/295/eE9wEgR0HQ.8nBF

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

Уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

Риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

Неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый - рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй - селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий - адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый - инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Л. Планкетт и Г. Хейл различают и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор из двух возможных вариантов и, в частности, по схеме “да или нет”. Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

Альтернативно-условные (“я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н”) и однозначные (“Я сделаю только М”);

Компромиссные (“я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М”) и бескомпромиссные;

Перестраховочные и смелые;

Перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством принимать решения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

Прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

Составление подробного информационного описания “слагаемых”, необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

Умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

Активное подключение специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

Основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление “борьбы мотивов” в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

Критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, “открытость” к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к 1) общей технологии решения проблем; 2) общей процедуре принятия решений; 3) процедуре принятия групповых решений.

Как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Шаг первый - настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Шаг второй - цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий - критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый - информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Шаг пятый - планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой - действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Шаг седьмой - анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие - вы будете просто ходить по кругу.

2. Решения классифицируются по различным основаниям:

В зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение;

От трудности решаемой проблемы;

От числа имеющихся альтернативных решений;

От профессиональных и личностных качеств управленца и др.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений как научной дисциплины можно считать 40-е годы XX века, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить та-

кие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины прорыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

В 50-60-е годы сложившаяся система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. Эти науки оперируют главным образом с количественными данными, критериями и оценками. В последующие годы основное внимание стали уделять математическим (количественным) аспектам решения управленческих задач, используя в качестве методов наблюдение, формулирование гипотезы, моделирование. Широко использовались физические, имитационные, математические модели. Например, очень известны модели теории очередей, или оптимального обслуживания, модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др. Однако многие аспекты менеджмента не подпадают под методы количественного анализа. Многие проблемы могут быть решены лишь с использованием методов качественного (неколичественного) анализа. Такие методы существуют и успешно используются в теории принятия решении. Они позволяют получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это методы экспертного оценивания, монокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень. В настоящее время разработаны эффективные управленческие технологии, характерные для современных организаций. Используется вычислительная техника, способная оперировать большим объемом количественной и качественной информации; созданы компьютерные системы поддержки принятия решений, автоматизированные системы экспертного оценивания. Они используются в процессе принятия решений и позволяют принимать эффективные решения в сложных ситуациях.

В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок результатов принимаемых решений. При этом роль качественного (неколичественного) анализа не принижается.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений. Следует понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения. Поэтому нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, необходимо проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести коррективы либо уточнить соответствующим образом используемую модель.

При принятии особо важных решений могут использоваться несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.

Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

Ситуация принятия решения;

Время для принятия решения;

Ресурсы, необходимые для принятия решения;

Ресурсы, которыми располагает организация;

Система управляемых факторов;

Система неуправляемых факторов;

Система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

Альтернативные варианты решений;

Система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Важно, чтобы используемая в процессе принятия управленческого решения модель была адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

Соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

Особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

Соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Модели процесса управления различаются между собой. Но никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Приведем экономико-математическую модель выбора первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией для их первоочередного решения, построенную с использованием методов смешанного линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией -распределение ресурсов, а определение первоочередности решения проблем, стоящих перед организацией, и есть по существу задача рационального распределения ресурсов, то модель определения первоочередных про­блем целесообразно рассматривать как модель оптималь­ного распределения ресурсов, исходя из сравнительной эко­номической эффективности заказов и проблем, соответ­ственно выполняемых или решаемых организацией.

Пусть имеется перечень из n (i=l,…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежу­ток времени, и m (j=1,…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют своего решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-ro заказа рав­на С i . При решении j-й проблемы может быть получена дополнительная прибыль D j (если дополнительной при­были при решении этой проблемы нет, то D. = 0). Если же эта проблема не решена, то организация понесет поте­ри– Z j .

Обозначим через Х i -переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от X i min до X I max - от минимально возможного уровня обеспечения i-гo заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим R k . Через R ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-ro заказа, а через R jk - количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-й проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

при ограничениях

X i max >X i >X i min

Y j = 1, если j-я проблема решена организацией, 0 - в про­тивном случае.

Можно непосредственно убедиться в том, что сформу­лированная выше экономико-математическая модель содер­жит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Чтобы получить первую из упомянутых задач, доста­точно положить значения переменных Y = 0, j = 1, m. А чтобы получить вторую задачу, достаточно положить значения переменных X. = 0, i = 1, n.

Решение первой из задач позволит нам определить пер­воочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникаю­щих проблем не решается за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочеред­ные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не могут потребоваться для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, по­зволит определить заказы, которые необходимо выполнить в первую очередь при наличии стоящих перед организацией про­блем, и проблемы, которые необходимо выполнить в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом, только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической мо­дели, позволит дать ответ на вопрос, какие заказы и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имею­щихся в распоряжении руководителя организации ресурсах.

Все большее признание среди менеджеров получает та­кой метод, как экспериментирование. У нас в России про­водятся экономические реформы, и многие управленчес­кие нововведения требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, которые будут полезны для ре­шения целей и задач организации. Ценность управленчес­кого экспериментирования состоит не только в его практи­ческой направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипо­тез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

Эксперимент (от лат. experimentum - проба, опыт) - один из основных методов научного познания. Эксперимент предполагает активное вмешательство в ситуацию со стороны исследователя, который осуществляет планомерное изменение одного или нескольких факторов и регистрирует изменения в изучаемом объекте. С помощью эксперимента проверяют те или иные гипотезы, нововведения и изменения в системе управления предприятием. Управленческой наукой накоплен большой опыт проведения экспериментов. При проведении эксперимента необходимо обеспечить соблюдение следующих принципов:

Целенаправленность, означающая, что эксперимент проводится ради определенной цели. Эта цель должна быть научно обоснована и конкретно сформулирована. Иначе непонятно, для чего проводится эксперимент;

«чистота» эксперимента, т. е. эксперимент должен ставиться таким образом, чтобы нейтрализовалось влияние условий и факторов, искажающих его ход и результаты;

Четкое установление зоны эксперимента (его границ). Исследователь должен четко представлять место проведения эксперимента, его временные рамки, количество и состав участников.

Эксперимент по управленческим нововведениям должен иметь следующие виды обеспечения1:

Научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения и т.д.;

Организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.;

Методическое обеспечение, т.е. разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, принятия решений;

Кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента;

Информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;

Экономическое обеспечение, в состав которого входит определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента:

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.

2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.

3. Развитие системы методов научного менеджмента, повышение их научной обоснованности.

Все методы, существующие в рамках теории принятия решений, используются для того, чтобы увеличить способность руководства к принятию обоснованных объективных

решений в сложных управленческих ситуациях и тем самым повысить эффективность организации.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

Моделирование -исследование явлений, процессов путем построения и изучения их моделей; использование моделей для определения поведения и характеристик реальных событий.

Модель – копия, или аналог изучаемого явления, процесса, отражающая существенные свойства моделируемого объекта с точки зрения исследования.

Незапрограммированное решение - выбор, который делается в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия.

Ограничения – условия, учитываемые при решении управленческой задачи. Они определяют область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения.

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Решение – осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Эксперимент – метод научного познания, предполагающий активное вмешательство в ситуацию, изменяя се факторы и отмечая изменения в изучаемом объекте.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?

2. Какие виды управленческих решений выделяют?

3. Каковы различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях, и рациональными решениями?

5. Опишите этапы рационального разрешения проблемы.

6. Перечислите требования, предъявляемые к управленческому решению.

7. Назовите составляющие эффективности принимаемого решения.

8. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?

9. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?

10. Примите правильное решение:

а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков,

приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию

приведите доводы в пользу принятия антимонопольного

законодательства;

в) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опроса мнений?

а) экономия на масштабах производства, отлаженность действий, возможность контроля принятых решений;

б) завышенные цены, нарушение доступа к информации, замедление внедрения новшеств;

в) определите самостоятельно.

ЛИТЕРАТУРА

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб: Союз, 1999.

Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Рус. деловая лит., 1998.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Ника, 1992.