Действенные способы повышения эффективности работы сотрудников. Повышение эффективности – качества управления предприятием

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА

Кафедра: «Экономика и управление».

Реферат по дисциплине «Управление качеством».

На тему: «Эффективность повышения качества и её оценка».

Выполнил: студ. гр. Э-401

Якунина Е.А.

Принял: Ковтуненко А.В.

Тольятти, 2008.

Введение

Экономическая эффективность качества продукции, её оценка от применения систем качества

Социальная эффективность улучшения качества

Психологическая эффективность улучшения качества

Безопасностная оценка качества

Введение.

Общеизвестно, что улучшение качества продукции, товаров, услуг приносит пользу товаропроизводителям, потребителям и обществу в целом, т.е. оно, как принято говорить эффективно априори.

Известно также, что слово эффект произошло от латинского: effectus – исполнение, действие. В русском языке слово эффект приобрело множество значений как довольно близких к первоисточнику, так и сравнительно далеко от него стоящих. Используя слово эффект мы имеем ввиду: результат, следствие каких-либо причин, действий или сильное впечатление. Эффект может быть положительным или отрицательным, позитивным или негативным.

В то же время очевидно, что понимание разнообразия эффектов эффективности изменения качества недостаточно для определения роли качества в широком, экономическом, общественном значении, для действий в системах качества, для выбора и установления показателей качества изделий при проектировании, изготовлении, продаже, выработке политики в области качества и т.д. Поэтому приходится применять специальные классификации, характеристики, специфические методы расчёта, уточнения разъяснения.

Экономическая эффективность качества продукции, её оценка от применения систем качества.

Оценка эффективности представляет собой процедуру установления экономического преимущества конкретного типа или вида продукции, либо отдельного единичного изделия по сравнению с аналогичными действующими или вновь создаваемыми.

Сравнение может осуществляться по отношению к достигнутому или нормативному уровню эффективности.

Методы оценки определяют эффективность в статистике, в зафиксированных значениях параметров качества на конкретный момент времени. Однако они не дают представления о возможных вариантах динамики процесса создания и применения продукции, не позволяют, определять технико-экономические последствия, связанные с изменением качества.

Исследование эффективности включает в себя определение уровня эффективности, выявление причин и факторов, обусловливающих этот уровень, изучение возможностей и резервов, а также способов и путей повышения эффективности путём улучшения качества продукции тем или иным способом.

Цель исследования эффективности качества – изучение изменения различных сторон эффективности, связанных с изменениями параметров качества продукции и процессов её создания и использования.

В процессе исследования разрабатывается, решается и анализируется круг взаимосвязанных проблем и вопросов, что позволяет глубже проникнуть в природу создаваемых изделий и выявить условия их функционирования, возможные изменения эффективности и определить целесообразность этих изменений.

Исследовать эффективность качества можно на разных стадиях жизненного цикла – при проектировании, изготовлении, эксплуатации. Каждая стадия имеет свои особенности, которые стоит учитывать. Однако в них можно выделить ряд общих методологических принципов.

Переход от оценки эффективности улучшения или ухудшения качества к исследованию эффективности качества имеет принципиальное значение. На этом пути сочетаются, объединяются идеи и методы оценки эффективности, моделирования и исследования операций.

Процесс улучшения качества и его преобразований под влиянием особенностей стадий жизненного цикла продукции является типичным объектом исследования операций.

В теории исследования операций центральным является понятие операция, означающее совокупность условий и обстоятельств, в которых протекает тот или иной процесс. При исследовании операций изучаются существенные элементы процесса и их взаимосвязь в интересах выбора решений, обеспечивающих наилучшие результаты протекания этого процесса. Для постановки задач, решаемых этим методом, важны также характер, содержание процессов, их предназначение и законы протекания.

Установить законы протекания какого-либо процесса – это значит, во-первых, определить необходимые и достаточные условия его осуществления и, во-вторых, установить зависимость процесса от этих условий. Важно, чтобы параметры, характеризующие процессы, были достаточно точно определены, изучены и описаны.

Выяснение законов, которым подчиняются процессы, позволяет последовательно решать две задачи: обоснованно прогнозировать конечный результат операции в характерных для неё условиях и рационально организовывать операцию, моделируя процессы для достижения намеченного уровня улучшения качества, желаемой эффективности.

С этих позиций в теории и практике управления качеством продукции необходимо расширить понятийный аппарат:

1. Операция по улучшению качества продукции – это совокупность элементов, условий и обстоятельств, в которых осуществляется процесс изменения свойств продукта труда в интересах удовлетворения определённой потребности в нужном объёме ив нужное время с минимальными затратами сил и средств. Операция по улучшению воплощает в себе принципиальную схему механизма управления качеством.

2. Организации операции по улучшению качества – упорядочение по определённым правилам и приведение в действие факторов и условий осуществления процесса по улучшению качества. Другими словами, организация операции по изменению качества – это проектирование, запуск и обеспечение функционирования механизма управления качеством.

3. Рационализация операций по улучшению качества продукции – придание действиям и процессам по улучшению качества такого их состава, содержания, сочетания и последовательности, при которых цель изменения качества будет достигнута в нужный срок наименьших затратах сил и средств. Рационализация операций, процессов направлена на повышение эффективности управления качеством.

4. Ситуация разработки и осуществления операции по улучшению качества продукции – это сочетание организационных, организационно-технических, экономических и других реальных или предполагаемых условий, в которых предстоит разработать и осуществить операцию – улучшить качество. Ситуации, в которых в которых приходится вырабатывать и осуществлять действия по изменению качества, по своему содержанию и характеру чрезвычайно разнообразны. Их варианты лежат в диапазоне от конъюнктуры рынка, где реализуется продукция, до организации технологических операций.

5. Оптимизация – создание таких условий осуществления операции при которых процесс протекал бы наилучшим образом и дал бы лучшие результаты, наибольшую эффективность. Хотя оптимальная организация операций желательна, она тем не менее не всегда осуществима. В большинстве случаев из-за нехватки времени, средств и информации. При управлении качеством продукции разумно различать идеальный (теоретический) уровень оптимизации и реально достижимый. Исследование операций не ставит перед собой задачу обязательно оптимизировать осуществление каждой операции по изменению качества. Основная цель исследования операций сводится к количественному обоснованию и выбору из нескольких путей и способов рационального построения и реально наилучшего осуществления операции.

Выбор того или иного способа действия принято называть решением. Поэтому можно сказать, что цель исследования – всестороннее количественное обоснование для принятия решений по улучшению качества.

Исследование эффективности продукции предусматривает:

· Чёткое выяснение характера потребностей, для удовлетворения которых создаётся продукция;

· Определение коммерческих или иных целей, для достижения которых создаётся или применяется продукция;

· Анализ влияния на эффективность технических, организационных и экономических условий и факторов, связанных с созданием и использованием продукции;

Оценка экономической эффективности от применения различных технических, информационных и других систем и мероприятий основывается на методологии расчёта экономического эффекта (либо предполагаемого, либо фактического), полученного в результате работы системы или изделия, как правило, на протяжении календарного года.

Годовой экономический эффект Э можно рассчитать по формуле:

Приведённые затраты по базовому варианту системы или изделия.

Приведённые затраты по внедряемому варианту системы или изделия.

С 1,2 - себестоимость единицы продукции,

К 1,2 – удельные капитальные вложения в производственные фонды, р.

Е н – нормативные коэффициент эффективности капитальных вложений.

Оценку экономической эффективности новой системы выполняют с помощью основных и дополнительных показателей.

Основными показателями являются капитальные вложения, необходимые для создания и внедрения новой системы, себестоимость продукции и срок окупаемости дополнительных капитальных вложений.

К дополнительным показателям относятся повышение производительности труда, облегчение условий и повышение безопасности труда, улучшение качества продукции, повышение надёжности, и увеличение срока службы изделия, рост выпуска продукции с единицы оборудования или 1 м 2 производственной площади и др.

Показателем сравнительной экономической эффективности является минимум приведённых затрат:

С - себестоимость единицы продукции (работы), р.

К – удельные капитальные вложения в производственные фонды.

Е н – нормативные коэффициент эффективности капитальных вложений, равный 0,15.

При расчётах экономического эффекта учитывают фактор времени, если капитальные затраты производят в течении ряда лет, а также если текущие издержки и результаты производства по годам эксплуатации.

Для приведения затрат к единой системе исчисления используют коэффициент приведения:

Коэффициент приведения.

Е – норматив приведения, равный 0,1.

t – число лет от второго года внедрения новых мероприятий до года осуществления затрат и получения результатов.

Э – экономическая эффективность процесса управления качеством;

К э1 , К э2 – комплексные показатели эффективности соответственно заменяемой и внедряемой системы, р.;

К 1 , К 2 – удельные капитальные вложения соответственно заменяемой и внедряемой системы, р.;

А – число объектов контроля качества.

Экономический эффект от улучшения качества может быть выражен формулой:

Е=Р-З=Р - (З д +З е), где

Е – экономический эффект,

З – затраты,

З д – затраты на достижение экономического эффекта,

З е – затраты на эксплуатацию.

Эффективность производства может повышаться даже при сокращении объемов реализации, но это возможно, только если качество продукции растет быстрее, чем темпы снижения объемов производства и реализации.

Для определения экономической эффективности от улучшения качества продукции, необходимо учитывать:

1. Для улучшения качества необходимы дополнительные текущие и одноразовые затраты

2. Экономический эффект от улучшения качества продукции получает потребитель. В данном случае продукция реализуется и производитель увеличивает доходы

3. Необходимо учитывать экономию от снижения количества брака

4. предприятие при улучшении качества продукции получает экономическую выгоду от увеличения выпуска и реализации продукции, увеличения цены реализации, увеличения экспорта.

В результате эти факторы проявляются в получении дополнительной прибыли, которая определяется по формуле:

Дополнительная прибыль, полученная от увеличения объема производства и реализации.

Дополнительная прибыль, полученная от роста цены реализации.

С д - дополнительные затраты на производство и реализацию продукции, связанные с улучшением качества продукции.

С бр - величина снижения затрат на производство в связи с сокращением количества брака.

Социальная эффективность улучшения качества.

Это эффективность, возникающая в результате взаимодействия качества с потребностями общества в целом или отдельных групп его граждан. Социальная эффективность высокого качества продукции и услуг отражается на состоянии всего общества, его отдельных групп и личностей. Она выражается в укреплении чувства собственного достоинства как потребителей, так и товаропроизводителей. А главное – высокое качество продукции представляет собой материальную основу качества жизни граждан. Высокий уровень образа жизни есть высшее проявление социальной эффективности качества.

В связи с высокой удовлетворённостью материальных и духовных потребностей граждан и их групп на основе высокого качества продукции, товаров и услуг существенно возрастают практически все компоненты безопасности, создаются условия для стабильности в обществе и устойчивого развития.

При ухудшении качества выпускаемой продукции социальная эффективность превращается в свою противоположность: возникают недовольства, конфликты, обостряются противоречии между производством и потреблением, развитие общества теряет устойчивость.

Психологическая эффективность улучшения качества.

Высокое качество изделия, оказанной услуги доставляет радость, вызывает чувство благодарности к тому, кто доставил эту радость. Психологическое воздействие качества – почва, на которой родились техническая эстетика, дизайн. Всё настойчивее в число свойств продукции пробивается комфортность. Во многих видах современной промышленных изделий эстетические свойства, красота стали не только неотъемлемыми составляющими качества, но и выдвигаются на самые первые позиции. Плохое качество, некрасивость удручают потребителя и добросовестного товаропроизводителя. Возникает психологический дискомфорт.

Безопасностная оценка качества.

В наше время возникла необходимость оценки продукции, изделий, особенно продуктов питания, с точки зрения их безопасности, предотвращения различных форм вредного воздействия на человека.

Во множестве случаев при высокой экономической, коммерческой эффективности продукции, привычно считающейся высококачественной, приходится отказываться от её производства и использования по критериям безопасности.

Падение безопасной эффективности современной продукции понудило многие государства к введению обязательной сертификации на их соответствие нормам безопасности.

Вывод.

В условиях расширения и углубления рыночных отношений, острой конкуренции на товарных рынках возникает необходимость осуществлять всестороннюю оценку эффективности качества. Отсутствие экономической эффективности повышения качества продукции практически не бывает. Даже те предприятия, которые продают продукцию, которая не является высококачественной, могут быть заинтересованными в повышении качества, поскольку это всегда означает завоевание новых рынков сбыта, расширение производства, увеличение прибыли. В наше время всегда существует возможность модернизации производства и улучшение качества продукции по всем показателям. Существуют предприятия, для которых повышение качества продукции является второстепенной задачей, для которых повышение качества рассматривается как невыгодное вложение средств, однако условия конкуренции на рынке обуславливают то, что такие предприятия рано или поздно будут вынуждены модернизировать свое производство, чтобы их продукция продавалась и дальше.

Список используемой литературы.

1. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.-2-е изд., «Стандарты и качество» М., 2001

2. Мельников В.П. Управление качеством. Учебник. «Академия» М., 2005.

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.

Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

Формула успеха

О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:

Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация,
где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;

мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.

Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».

Теория и практика

Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:

* планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
* подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
* обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
* мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:

* невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
* неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
* недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
* отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.

«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.

Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».

Источники вдохновения

Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:

* четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
* сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
* определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
* сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
* помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
* обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
* постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Хлеба, знаний, душевной атмосферы!

«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».

Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.

Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».

В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».

Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным

Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».

Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Жизнь от проекта к проекту

Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.

Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».

Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.

В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».

Синдром играющего тренера

Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».

Общественное выше личного

Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.

«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».

CIO на заметку

Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.

Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА

Кафедра: «Экономика и управление».

Реферат по дисциплине «Управление качеством».

На тему: «Эффективность повышения качества и её оценка».

Выполнил: студ. гр. Э-401

Якунина Е.А.

Принял: Ковтуненко А.В.

Тольятти, 2008.

Введение

Экономическая эффективность качества продукции, её оценка от применения систем качества

Социальная эффективность улучшения качества

Психологическая эффективность улучшения качества

Безопасностная оценка качества

Введение.

Общеизвестно, что улучшение качества продукции, товаров, услуг приносит пользу товаропроизводителям, потребителям и обществу в целом, т.е. оно, как принято говорить эффективно априори.

Известно также, что слово эффект произошло от латинского: effectus – исполнение, действие. В русском языке слово эффект приобрело множество значений как довольно близких к первоисточнику, так и сравнительно далеко от него стоящих. Используя слово эффект мы имеем ввиду: результат, следствие каких-либо причин, действий или сильное впечатление. Эффект может быть положительным или отрицательным, позитивным или негативным.

В то же время очевидно, что понимание разнообразия эффектов эффективности изменения качества недостаточно для определения роли качества в широком, экономическом, общественном значении, для действий в системах качества, для выбора и установления показателей качества изделий при проектировании, изготовлении, продаже, выработке политики в области качества и т.д. Поэтому приходится применять специальные классификации, характеристики, специфические методы расчёта, уточнения разъяснения.

Экономическая эффективность качества продукции, её оценка от применения систем качества.

Оценка эффективности представляет собой процедуру установления экономического преимущества конкретного типа или вида продукции, либо отдельного единичного изделия по сравнению с аналогичными действующими или вновь создаваемыми.

Сравнение может осуществляться по отношению к достигнутому или нормативному уровню эффективности.

Методы оценки определяют эффективность в статистике, в зафиксированных значениях параметров качества на конкретный момент времени. Однако они не дают представления о возможных вариантах динамики процесса создания и применения продукции, не позволяют, определять технико-экономические последствия, связанные с изменением качества.

Исследование эффективности включает в себя определение уровня эффективности, выявление причин и факторов, обусловливающих этот уровень, изучение возможностей и резервов, а также способов и путей повышения эффективности путём улучшения качества продукции тем или иным способом.

Цель исследования эффективности качества – изучение изменения различных сторон эффективности, связанных с изменениями параметров качества продукции и процессов её создания и использования.

В процессе исследования разрабатывается, решается и анализируется круг взаимосвязанных проблем и вопросов, что позволяет глубже проникнуть в природу создаваемых изделий и выявить условия их функционирования, возможные изменения эффективности и определить целесообразность этих изменений.

Исследовать эффективность качества можно на разных стадиях жизненного цикла – при проектировании, изготовлении, эксплуатации. Каждая стадия имеет свои особенности, которые стоит учитывать. Однако в них можно выделить ряд общих методологических принципов.

Переход от оценки эффективности улучшения или ухудшения качества к исследованию эффективности качества имеет принципиальное значение. На этом пути сочетаются, объединяются идеи и методы оценки эффективности, моделирования и исследования операций.

Процесс улучшения качества и его преобразований под влиянием особенностей стадий жизненного цикла продукции является типичным объектом исследования операций.

В теории исследования операций центральным является понятие операция, означающее совокупность условий и обстоятельств, в которых протекает тот или иной процесс. При исследовании операций изучаются существенные элементы процесса и их взаимосвязь в интересах выбора решений, обеспечивающих наилучшие результаты протекания этого процесса. Для постановки задач, решаемых этим методом, важны также характер, содержание процессов, их предназначение и законы протекания.

Установить законы протекания какого-либо процесса – это значит, во-первых, определить необходимые и достаточные условия его осуществления и, во-вторых, установить зависимость процесса от этих условий. Важно, чтобы параметры, характеризующие процессы, были достаточно точно определены, изучены и описаны.

Выяснение законов, которым подчиняются процессы, позволяет последовательно решать две задачи: обоснованно прогнозировать конечный результат операции в характерных для неё условиях и рационально организовывать операцию, моделируя процессы для достижения намеченного уровня улучшения качества, желаемой эффективности.

С этих позиций в теории и практике управления качеством продукции необходимо расширить понятийный аппарат:

1. Операция по улучшению качества продукции – это совокупность элементов, условий и обстоятельств, в которых осуществляется процесс изменения свойств продукта труда в интересах удовлетворения определённой потребности в нужном объёме ив нужное время с минимальными затратами сил и средств. Операция по улучшению воплощает в себе принципиальную схему механизма управления качеством.

2. Организации операции по улучшению качества – упорядочение по определённым правилам и приведение в действие факторов и условий осуществления процесса по улучшению качества. Другими словами, организация операции по изменению качества – это проектирование, запуск и обеспечение функционирования механизма управления качеством.

3. Рационализация операций по улучшению качества продукции – придание действиям и процессам по улучшению качества такого их состава, содержания, сочетания и последовательности, при которых цель изменения качества будет достигнута в нужный срок наименьших затратах сил и средств. Рационализация операций, процессов направлена на повышение эффективности управления качеством.

4. Ситуация разработки и осуществления операции по улучшению качества продукции – это сочетание организационных, организационно-технических, экономических и других реальных или предполагаемых условий, в которых предстоит разработать и осуществить операцию – улучшить качество. Ситуации, в которых в которых приходится вырабатывать и осуществлять действия по изменению качества, по своему содержанию и характеру чрезвычайно разнообразны. Их варианты лежат в диапазоне от конъюнктуры рынка, где реализуется продукция, до организации технологических операций.

5. Оптимизация – создание таких условий осуществления операции при которых процесс протекал бы наилучшим образом и дал бы лучшие результаты, наибольшую эффективность. Хотя оптимальная организация операций желательна, она тем не менее не всегда осуществима. В большинстве случаев из-за нехватки времени, средств и информации. При управлении качеством продукции разумно различать идеальный (теоретический) уровень оптимизации и реально достижимый. Исследование операций не ставит перед собой задачу обязательно оптимизировать осуществление каждой операции по изменению качества. Основная цель исследования операций сводится к количественному обоснованию и выбору из нескольких путей и способов рационального построения и реально наилучшего осуществления операции.

Выбор того или иного способа действия принято называть решением. Поэтому можно сказать, что цель исследования – всестороннее количественное обоснование для принятия решений по улучшению качества.

Исследование эффективности продукции предусматривает:

· Чёткое выяснение характера потребностей, для удовлетворения которых создаётся продукция;

· Определение коммерческих или иных целей, для достижения которых создаётся или применяется продукция;

· Анализ влияния на эффективность технических, организационных и экономических условий и факторов, связанных с созданием и использованием продукции;

Оценка экономической эффективности от применения различных технических, информационных и других систем и мероприятий основывается на методологии расчёта экономического эффекта (либо предполагаемого, либо фактического), полученного в результате работы системы или изделия, как правило, на протяжении календарного года.

Годовой экономический эффект Э можно рассчитать по формуле:

, где - приведённые затраты по базовому варианту системы или изделия. - приведённые затраты по внедряемому варианту системы или изделия.

С 1,2 - себестоимость единицы продукции,

К 1,2 – удельные капитальные вложения в производственные фонды, р.

Е н – нормативные коэффициент эффективности капитальных вложений.

Оценку экономической эффективности новой системы выполняют с помощью основных и дополнительных показателей.

Повышение эффективности управления определяется, в первую очередь, качеством управления, качеством системы управления предприятия. Качество управления - это, во-первых, качество принимаемых решений, а результат качественного управления - достижение предприятием максимально достижимых результатов - полное раскрытие потенциала предприятия. Во-вторую, определяется тем, как поставлено целеполагание в предприятии - как поставлена постановка социально-экономической цели предприятия. В-третьих, как организована деятельность предприятия: насколько эффективны организационная структура, бизнес-процессы, другая организационная документация - насколько они актуальны и обеспечивают достижение целей предприятия и коллектива, насколько эти цели гармонизованы. В-четвертых - организационной культурой предприятия, тем, насколько внутренние нормы и принципы деятельности коллектива направлены на достижение целей предприятия. Рассмотрим, кратко, эти три составляющих эффективности управления, три пути повышения эффективности.

1. Качество принимаемых решений

Критерий качества принимаемых решений только один: достигнутый результат. Самое «эффектное» решение, сулящее предприятию самые высокие результаты, может оказаться даже пагубным, если оно не обеспечено ресурсами, в том числе и моральными ресурсами коллектива: если коллектив внутренне не осознал выгодность этого решения (в первую очередь для себя), внутренне не принял это решение.

Для эффективности принимаемого решения, повышения его качества, необходимо:

• Четко осознать цель принимаемого решения - предвидимый результат.
• Разработать стратегию (формально или неформально) достижения поставленной цели.
• Сформировать команду единомышленников по реализации решения.
• Обеспечить реализацию принятой стратегии и достижения поставленной цели.

Серьезные управленческие решения должны оформляться и проводиться как проекты с применением проектного подхода.

2. Целеполагание - постановка социально-экономической цели предприятия

В настоящее время доминирует постановка социально-экономической цели предприятия «от достигнутого» - экстраполяцией достигнутых ранее результатов. И это серьезный тормоз в повышении эффективности предприятия, в максимальном использовании потенциала предприятия. И это серьезная проблема, которая только начинает разрешаться в современном менеджменте. См. раздел «Проблемы».

3. Организация деятельности предприятия по разработке и реализации стратегии

Деятельность предприятия включает разработку и реализацию стратегии.
Разработка стратегии:

• Декомпозиция цели - разработку и принятие решения по дереву целей предприятия (первый этап разработки стратегии).
• Планирование - разработку и принятие решения по планам и программам деятельности (второй этап разработки стратегии).

Реализация стратегии:

• Плановая деятельность.
• Мониторинг и оценка предвидимых и промежуточных результатов деятельности, оценку отклонений и принятие решений по необходимости корректирующих и предупреждающих мероприятий.
• Разработка и принятие решений по корректирующим и предупреждающим мероприятия при отклонениях.
• Оценка итоговых результатов деятельности, переход к уточнению следующих этапов стратегии или к разработке новой стратегии.

И организация предприятия должна иметь соответствующие формальные документы, в т.ч. и по системе управления (положения, инструкции, регламенты, и т.д.), обеспечивающие эффективную деятельность персонала по всем трем отмеченным направлениям, направленную на достижение целей предприятия, на дальнейшее повышение эффективности.

4. Организационная культура предприятия

Организационная культура - это внутренние нормы и принципы деятельности персонала, а поскольку они внутренние, то они исполняются на подсознательном уровне, без размышлений и колебаний. Правильно сформированная организационная культура (корпоративная культура) должна включать отмеченные формальные организационные документы как артефакты культуры персонала. Тогда они будут исполняться на подсознательном уровне - быстро и эффективно. И основой корпоративной культуры предприятия являются решения по формальной организации (она должна быть направлена на достижение целей и предприятия, и коллектива), по формированию и повышению корпоративной культуры.

Основные проблемы

Первая основная проблема - основной фактор низкой эффективности - это проблема стратегического управления изменениями, ведь любое принимаемое решение - это некоторое изменение в текущей деятельности предприятия. Если изменения небольшие и локальные, то их проведение не представляет особых проблем, но если это серьезные организационные изменения, то управление этими изменениями считалось просто невозможным. Генри Минцберг даже писал по этому поводу: словосочетание «управляемые изменения» - «остроумно глупо». И основное следствие этого - невозможность ставить перед предприятием те цели, которые позволяет ставить его потенциал. Целеполагание и стратегическое управление изменениями только начинает развиваться. Первое его решение - это (Видение - Парадигма - Модель) основанное на (Социально-Трудовые Отношения - Организация), определяющей не только отношения и организацию, но и вытекающую деятельность предприятия, его результаты. Построив необходимую целевую парадигму «как должно быть» и социально-экономические результаты предприятия при этой парадигме и можно поставить максимально достижимые цели предприятия, проводить стратегическое управление и изменениями (принятыми управленческими решениями), и достижением принятой социально-экономической цели предприятия.

Вторая проблема - это проблема «человеческого фактора». Человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей: «Цели организации не имеют значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард). Для эффективной деятельности предприятие должно дать человеку мотив - предмет удовлетворения его потребностей - вознаграждение за достигаемые результаты, обеспечить стимулирование и мотивацию. Это достаточно просто осуществить при плановой работе, но практически невозможно при принятии управленческих решений. Ведь результат решения будет таким, что решение будет выгодно в первую очередь лицу, принимающему решение (оппортунизм), а результат для предприятия будет известен только после полной реализации этого решения, и на него могут действовать причины находящиеся вне сферы влияния лица, принимающего решения. Это особый вопрос, решение которого (исключение оппортунизма) рассмотрен в нашей статье «Полная модель управления организацией» - журнал «Менеджмент сегодня» №2 2017 и последующих статьях.

Таким образом повышение эффективности предприятия базируется на качестве принимаемых управленческих решениях, на применении целеполагания, исходящего из учета всего потенциала предприятия, и стратегического управления по достижению поставленных целей, особенно целей по проведению организационных изменений, по ликвидации оппортунизма, по формированию и поддержке корпоративной культуры. Это основные пути повышения эффективности предприятия.

__________________

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА

Кафедра: «Экономика и управление».

Реферат по дисциплине «Управление качеством».

На тему: «Эффективность повышения качества и её оценка».

Выполнил: студ. гр. Э-401

Якунина Е.А.

Принял: Ковтуненко А.В.

Тольятти, 2008.

Введение

Экономическая эффективность качества продукции, её оценка от применения систем качества

Социальная эффективность улучшения качества

Психологическая эффективность улучшения качества

Безопасностная оценка качества

Введение.

Общеизвестно, что улучшение качества продукции, товаров, услуг приносит пользу товаропроизводителям, потребителям и обществу в целом, т.е. оно, как принято говорить эффективно априори.

Известно также, что слово эффект произошло от латинского: effectus – исполнение, действие. В русском языке слово эффект приобрело множество значений как довольно близких к первоисточнику, так и сравнительно далеко от него стоящих. Используя слово эффект мы имеем ввиду: результат, следствие каких-либо причин, действий или сильное впечатление. Эффект может быть положительным или отрицательным, позитивным или негативным.

В то же время очевидно, что понимание разнообразия эффектов эффективности изменения качества недостаточно для определения роли качества в широком, экономическом, общественном значении, для действий в системах качества, для выбора и установления показателей качества изделий при проектировании, изготовлении, продаже, выработке политики в области качества и т.д. Поэтому приходится применять специальные классификации, характеристики, специфические методы расчёта, уточнения разъяснения.

Экономическая эффективность качества продукции, её оценка от применения систем качества.

Оценка эффективности представляет собой процедуру установления экономического преимущества конкретного типа или вида продукции, либо отдельного единичного изделия по сравнению с аналогичными действующими или вновь создаваемыми.

Сравнение может осуществляться по отношению к достигнутому или нормативному уровню эффективности.

Методы оценки определяют эффективность в статистике, в зафиксированных значениях параметров качества на конкретный момент времени. Однако они не дают представления о возможных вариантах динамики процесса создания и применения продукции, не позволяют, определять технико-экономические последствия, связанные с изменением качества.

Исследование эффективности включает в себя определение уровня эффективности, выявление причин и факторов, обусловливающих этот уровень, изучение возможностей и резервов, а также способов и путей повышения эффективности путём улучшения качества продукции тем или иным способом.

Цель исследования эффективности качества – изучение изменения различных сторон эффективности, связанных с изменениями параметров качества продукции и процессов её создания и использования.

В процессе исследования разрабатывается, решается и анализируется круг взаимосвязанных проблем и вопросов, что позволяет глубже проникнуть в природу создаваемых изделий и выявить условия их функционирования, возможные изменения эффективности и определить целесообразность этих изменений.

Исследовать эффективность качества можно на разных стадиях жизненного цикла – при проектировании, изготовлении, эксплуатации. Каждая стадия имеет свои особенности, которые стоит учитывать. Однако в них можно выделить ряд общих методологических принципов.

Переход от оценки эффективности улучшения или ухудшения качества к исследованию эффективности качества имеет принципиальное значение. На этом пути сочетаются, объединяются идеи и методы оценки эффективности, моделирования и исследования операций.

Процесс улучшения качества и его преобразований под влиянием особенностей стадий жизненного цикла продукции является типичным объектом исследования операций.

В теории исследования операций центральным является понятие операция, означающее совокупность условий и обстоятельств, в которых протекает тот или иной процесс. При исследовании операций изучаются существенные элементы процесса и их взаимосвязь в интересах выбора решений, обеспечивающих наилучшие результаты протекания этого процесса. Для постановки задач, решаемых этим методом, важны также характер, содержание процессов, их предназначение и законы протекания.

Установить законы протекания какого-либо процесса – это значит, во-первых, определить необходимые и достаточные условия его осуществления и, во-вторых, установить зависимость процесса от этих условий. Важно, чтобы параметры, характеризующие процессы, были достаточно точно определены, изучены и описаны.

Выяснение законов, которым подчиняются процессы, позволяет последовательно решать две задачи: обоснованно прогнозировать конечный результат операции в характерных для неё условиях и рационально организовывать операцию, моделируя процессы для достижения намеченного уровня улучшения качества, желаемой эффективности.

С этих позиций в теории и практике управления качеством продукции необходимо расширить понятийный аппарат:

1. Операция по улучшению качества продукции – это совокупность элементов, условий и обстоятельств, в которых осуществляется процесс изменения свойств продукта труда в интересах удовлетворения определённой потребности в нужном объёме ив нужное время с минимальными затратами сил и средств. Операция по улучшению воплощает в себе принципиальную схему механизма управления качеством.

2. Организации операции по улучшению качества – упорядочение по определённым правилам и приведение в действие факторов и условий осуществления процесса по улучшению качества. Другими словами, организация операции по изменению качества – это проектирование, запуск и обеспечение функционирования механизма управления качеством.

3. Рационализация операций по улучшению качества продукции – придание действиям и процессам по улучшению качества такого их состава, содержания, сочетания и последовательности, при которых цель изменения качества будет достигнута в нужный срок наименьших затратах сил и средств. Рационализация операций, процессов направлена на повышение эффективности управления качеством.

4. Ситуация разработки и осуществления операции по улучшению качества продукции – это сочетание организационных, организационно-технических, экономических и других реальных или предполагаемых условий, в которых предстоит разработать и осуществить операцию – улучшить качество. Ситуации, в которых в которых приходится вырабатывать и осуществлять действия по изменению качества, по своему содержанию и характеру чрезвычайно разнообразны. Их варианты лежат в диапазоне от конъюнктуры рынка, где реализуется продукция, до организации технологических операций.

5. Оптимизация – создание таких условий осуществления операции при которых процесс протекал бы наилучшим образом и дал бы лучшие результаты, наибольшую эффективность. Хотя оптимальная организация операций желательна, она тем не менее не всегда осуществима. В большинстве случаев из-за нехватки времени, средств и информации. При управлении качеством продукции разумно различать идеальный (теоретический) уровень оптимизации и реально достижимый. Исследование операций не ставит перед собой задачу обязательно оптимизировать осуществление каждой операции по изменению качества. Основная цель исследования операций сводится к количественному обоснованию и выбору из нескольких путей и способов рационального построения и реально наилучшего осуществления операции.

Выбор того или иного способа действия принято называть решением. Поэтому можно сказать, что цель исследования – всестороннее количественное обоснование для принятия решений по улучшению качества.

Исследование эффективности продукции предусматривает:

· Чёткое выяснение характера потребностей, для удовлетворения которых создаётся продукция;

· Определение коммерческих или иных целей, для достижения которых создаётся или применяется продукция;

· Анализ влияния на эффективность технических, организационных и экономических условий и факторов, связанных с созданием и использованием продукции;

Оценка экономической эффективности от применения различных технических, информационных и других систем и мероприятий основывается на методологии расчёта экономического эффекта (либо предполагаемого, либо фактического), полученного в результате работы системы или изделия, как правило, на протяжении календарного года.

Годовой экономический эффект Э можно рассчитать по формуле:

Приведённые затраты по базовому варианту системы или изделия.

Приведённые затраты по внедряемому варианту системы или изделия.

С 1,2 - себестоимость единицы продукции,

К 1,2 – удельные капитальные вложения в производственные фонды, р.

Е н – нормативные коэффициент эффективности капитальных вложений.

Оценку экономической эффективности новой системы выполняют с помощью основных и дополнительных показателей.

Основными показателями являются капитальные вложения, необходимые для создания и внедрения новой системы, себестоимость продукции и срок окупаемости дополнительных капитальных вложений.

К дополнительным показателям относятся повышение производительности труда, облегчение условий и повышение безопасности труда, улучшение качества продукции, повышение надёжности, и увеличение срока службы изделия, рост выпуска продукции с единицы оборудования или 1 м 2 производственной площади и др.

Показателем сравнительной экономической эффективности является минимум приведённых затрат:

, где

С - себестоимость единицы продукции (работы), р.

К – удельные капитальные вложения в производственные фонды.

Е н – нормативные коэффициент эффективности капитальных вложений, равный 0,15.

При расчётах экономического эффекта учитывают фактор времени, если капитальные затраты производят в течении ряда лет, а также если текущие издержки и результаты производства по годам эксплуатации.

Для приведения затрат к единой системе исчисления используют коэффициент приведения:

Коэффициент приведения.

Е – норматив приведения, равный 0,1.

t – число лет от второго года внедрения новых мероприятий до года осуществления затрат и получения результатов.

Затраты и результаты, соответственно сделанные и полученные до начала расчётного года, умножают на коэффициент приведения, а после начала расчётного года делят на этот же коэффициент. Тогда формула примет вид:

Э – экономическая эффективность процесса управления качеством;

К э1 , К э2 – комплексные показатели эффективности соответственно заменяемой и внедряемой системы, р.;

К 1 , К 2 – удельные капитальные вложения соответственно заменяемой и внедряемой системы, р.;

А – число объектов контроля качества.

Экономический эффект от улучшения качества может быть выражен формулой:

Е=Р-З=Р - (З д +З е), где

Е – экономический эффект,

З – затраты,

З д – затраты на достижение экономического эффекта,

З е – затраты на эксплуатацию.

Эффективность производства может повышаться даже при сокращении объемов реализации, но это возможно, только если качество продукции растет быстрее, чем темпы снижения объемов производства и реализации.

Для определения экономической эффективности от улучшения качества продукции, необходимо учитывать:

1. Для улучшения качества необходимы дополнительные текущие и одноразовые затраты

2. Экономический эффект от улучшения качества продукции получает потребитель. В данном случае продукция реализуется и производитель увеличивает доходы

3. Необходимо учитывать экономию от снижения количества брака

4. предприятие при улучшении качества продукции получает экономическую выгоду от увеличения выпуска и реализации продукции, увеличения цены реализации, увеличения экспорта.

В результате эти факторы проявляются в получении дополнительной прибыли, которая определяется по формуле:

Дополнительная прибыль, полученная от увеличения объема производства и реализации.

Дополнительная прибыль, полученная от роста цены реализации.

С д - дополнительные затраты на производство и реализацию продукции, связанные с улучшением качества продукции.

С бр - величина снижения затрат на производство в связи с сокращением количества брака.

Социальная эффективность улучшения качества.

Это эффективность, возникающая в результате взаимодействия качества с потребностями общества в целом или отдельных групп его граждан. Социальная эффективность высокого качества продукции и услуг отражается на состоянии всего общества, его отдельных групп и личностей. Она выражается в укреплении чувства собственного достоинства как потребителей, так и товаропроизводителей. А главное – высокое качество продукции представляет собой материальную основу качества жизни граждан. Высокий уровень образа жизни есть высшее проявление социальной эффективности качества.

В связи с высокой удовлетворённостью материальных и духовных потребностей граждан и их групп на основе высокого качества продукции, товаров и услуг существенно возрастают практически все компоненты безопасности, создаются условия для стабильности в обществе и устойчивого развития.

При ухудшении качества выпускаемой продукции социальная эффективность превращается в свою противоположность: возникают недовольства, конфликты, обостряются противоречии между производством и потреблением, развитие общества теряет устойчивость.

Психологическая эффективность улучшения качества.

Высокое качество изделия, оказанной услуги доставляет радость, вызывает чувство благодарности к тому, кто доставил эту радость. Психологическое воздействие качества – почва, на которой родились техническая эстетика, дизайн. Всё настойчивее в число свойств продукции пробивается комфортность. Во многих видах современной промышленных изделий эстетические свойства, красота стали не только неотъемлемыми составляющими качества, но и выдвигаются на самые первые позиции. Плохое качество, некрасивость удручают потребителя и добросовестного товаропроизводителя. Возникает психологический дискомфорт.

Безопасностная оценка качества.

В наше время возникла необходимость оценки продукции, изделий, особенно продуктов питания, с точки зрения их безопасности, предотвращения различных форм вредного воздействия на человека.

Во множестве случаев при высокой экономической, коммерческой эффективности продукции, привычно считающейся высококачественной, приходится отказываться от её производства и использования по критериям безопасности.

Падение безопасной эффективности современной продукции понудило многие государства к введению обязательной сертификации на их соответствие нормам безопасности.

Вывод.

В условиях расширения и углубления рыночных отношений, острой конкуренции на товарных рынках возникает необходимость осуществлять всестороннюю оценку эффективности качества. Отсутствие экономической эффективности повышения качества продукции практически не бывает. Даже те предприятия, которые продают продукцию, которая не является высококачественной, могут быть заинтересованными в повышении качества, поскольку это всегда означает завоевание новых рынков сбыта, расширение производства, увеличение прибыли. В наше время всегда существует возможность модернизации производства и улучшение качества продукции по всем показателям. Существуют предприятия, для которых повышение качества продукции является второстепенной задачей, для которых повышение качества рассматривается как невыгодное вложение средств, однако условия конкуренции на рынке обуславливают то, что такие предприятия рано или поздно будут вынуждены модернизировать свое производство, чтобы их продукция продавалась и дальше.

Список используемой литературы.

1. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.-2-е изд., «Стандарты и качество» М., 2001

2. Мельников В.П. Управление качеством. Учебник. «Академия» М., 2005.