Что такое корпоративная система управления проектами. Основными выгодами внедрения ксуп принято считать. · Разработка методологии

В настоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации . Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:

методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы, ролевые структуры и т.п.);

информационный (информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой инструмент обеспечивающий автоматизацию управления проектами, их анализ, планирование и контроль работ проекта, посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды компании);

человеческий (персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации);

организационный (организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам).

Комплексное управление в отношении проектов – это необходимость, возникающая при условии усложнения подходов в плане управленческой деятельности. Это явление можно трактовать по-разному. Так, Ю. Иванникова в своих работах пишет, что КСУП – это комплекс программных, организационных и методологических средств, при использовании которых повышается успешность на удачную реализацию проектов при повышении эффективности управления ими . При таком подходе происходит правильное распределение ресурсов и ролей, а также автоматизация некоторых процессов. В данном случае учитываются такие факторы, как компетентность задействованных в реализации проекта лиц, уместное применение инструментов управления и внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами. С другой стороны, А. Полковников описывает КСУП, как совокупность мероприятий, согласованных между собой, при этом необходимо четко представлять себе конечную цель проекта и понимать, как лучше действовать с точки зрения стратегии .

При комплексном управлении следует учитывать тот факт, что стратегии и методы разрабатываются для каждой компании отдельно и с учетом особенностей отрасли, в которой работает организация. Немаловажно ориентироваться и на условия, которые создаются в зависимости от местоположения компании (в разных странах некоторые процессы могут иметь свои нюансы).

В целом эффективность работы любого предприятия при внедрении КСУП повышается, так как у управляющих лиц появляется возможность заранее спланировать и реализовать в наиболее оптимальной форме все решения, касающиеся проектов, а также постоянно осуществлять контроль за выполнением работ, отслеживая уровень их качества. Корпоративная система управления проектами предполагает и другие положительные изменения, в том числе:

приведение информационных потоков к единообразной системе;

управление проектами в соответствии со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания;

повышение квалификации сотрудников, работающих в рамках проекта, в частности – приобретение навыков проектного управления и их развитие;

как следствие из предыдущего пункта – улучшение коммуникативных качеств сотрудников, которым приходится работать в команде, при этом дополнительно происходит расширение связей между разными подразделениями и отделами компании;

создание регламента, позволяющего структурировать рабочие процессы;

увеличение скорости обменных процессов в отношении информации;

усиление контроля проектов и повышение качества координационных и мониторинговых процессов, затрагивающих определенный проект;

возможность обнаруживать и предупреждать риски.

В результате обращения к корпоративной системе сотрудники организации получают возможность своевременно реагировать на изменения в проектах, связанные с воздействием внешних факторов, дополнительно можно наблюдать снижение финансовых затрат, возникающих в результате необходимости правильной организации работы, которая предполагает усовершенствование определенных навыков. Как следствие – внутри компании формируется проектно-ориентированная инфраструктура.

Несмотря на такие положительные результаты в перспективе, КСУП является достаточно сложной системой, в которую включено большое количество разных элементов, и такой подход может замедлиться из-за множества возникающих препятствий.

Например, при желании заставить систему работать с максимальной отдачей, необходимо выстроить общий алгоритм, который учитывал бы много факторов и условий, а это значит, что руководству компании придется детально проанализировать основные стороны процесса внедрения корпоративной системы.

Такое действие состоит из нескольких этапов: это определение с организационной структурой, которая бы соответствовала потребностям и целям организации, разработка и внедрение новых положений и должностных инструкций, относящихся как к отдельным сотрудникам, так и к отделам компании, правильное формирование штатного расписания, обучение собственного персонала и по возможности – автоматизация некоторых процессов. Каждый из этих этапов требует соблюдения требований в отношении формализации и уделения внимания к определенным сторонам процесса.

КСУП строится на нескольких базовых элементах, одним из которых является организационная структура, с которой и начинается глобальное выстраивание системы. Организационные структуры бывают функциональными, матричными и проектными.

Функциональная структура объединяет подразделения и отделы компании на основании единства выполняемых ими функций, которые связаны непосредственно с процессами, приводящими к определенному результату. Для этого вида структуры характерны такие признаки, как повышенный уровень стабильности, строгое подчинение руководству, устойчивость организационных структур и наличие ограниченного списка задач, а также оценка качества работы всех подразделений по отдельности, что позволяет получить адекватную информацию о положении дел. Но при этом функциональная структура обладает высоким уровнем формализации, а скорость реакции на внешние и внутренние события обычно невысока, в результате на уровне связи между подразделениями могут возникать определенные проблемы и конфликты, которые отрицательно влияют на проект в целом.

Однако при правильном подходе можно быстро добиться удовлетворительного уровня координации и контроля выполняемых работ, а профессиональные навыки сотрудников, задействованных в проекте, будут повышаться, что скажется не только на скорости выполнения и качестве проекта, но и может поспособствовать карьерному росту задействованных в нем сотрудников.

Проблема в том, что даже в теории невозможно добиться единого видения целей проекта со стороны сотрудников, которые к тому же будут сконцентрированы на выполнение определенных отдельных процессов, а дополнительной помехой к реализации некоторых процессов может стать отсутствие или недостаточное качество коммуникации между разными подразделениями. В отличие от проектного подхода, функциональный не может обеспечивать снижение временных затрат, обусловленных необходимость постоянного обмена информацией между подразделений, а это существенно замедляет всю работу в целом.

Если есть проектная организационная структура – положение облегчается, так как над конечным результатом проекта трудятся сформированные из представителей разных функциональных подразделений команды сотрудников. В результате этого конечная цель представляется для каждого сотрудника более ясной. Для проектной структуры характерны:

нестандартные решения, которые возникают при необходимости оперативно решать текущие и глобальные вопросы касательно проекта;

действия сотрудников, затрагивающие разные функциональные области;

определение задач по мере поступления новой информации в ходе развития проекта;

краткосрочная деятельность, которая прекращается после завершения проекта;

«горизонтальные» связи между отделами и подразделениями и отсутствие конкретно обозначенных полномочий разных сотрудников.

В целом при таком подходе наблюдается нестандартная работа, предполагающая нерегламентированные действия и нестандартные решения со стороны сотрудников. Это может стать и причинной низкой эффективности действий, так как при работе в межфункциональной области снижается уровень ответственности конкретных лиц, и устранить угрозу возникновения таких последствий можно только путем методологического подхода к работе над проектами.

Понятно, что любая система всегда будет иметь как положительные, так и отрицательные стороны, а деятельность организации в результате подобных действий может не только оптимизироваться, но и наоборот – замедлиться. Избежать этого можно путем введения матричной организационной структурой, которая имеет свои особые свойства в зависимости от качества:

Сильная матрица характеризуется наличием одного руководителя, курирующего проект, в который при сохранении функциональных подразделений привлекает более 50% ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

При сбалансированной матрице полномочия равномерно распределяются между функциональными и проектными руководителями.

Слабая матрица не предполагает сильного влияния на проект управляющего, который с практической точки зрения выполняет лишь роль координатора, а большинство полномочий передаются функциональным руководителем.

Организационная структура – это основа корпоративной системы управления проектами, которая далее будет развиваться в ходе налаживания сети обмена информацией, внедрения карты процессов и формирование процессов. Но это не единственный главный элемент системы: наравне с организационной структурой необходимо внедрить нормативно-методологическую базу, на основе которой будет производиться регламентация процессов, ролей и требований к процессам управления проектов по отношению ко всем принимающим в этом участие лицам. При условии наличия правильно разработанной методологии уровень неопределенности, которая иногда возникает в ходе выполнения работ, будет снижаться, а взаимодействие и деятельность разных работающих над проектом команд не будут иметь неясных и спорных моментов.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизировать некоторые сопутствующие развитию проекта операции.

Не менее важно уделить внимание обучению персонала, которые должны обладать соответствующие знания, чтобы в их компетенции было выполнение такой работы. Речь идет как о технической компетентности, которая развивается с получением общих теоретических знаний в области конкретных проектов, так и компетентность социальная (это важно для эффективного обмена информации между отдельными сотрудниками или отделами). Для этого сотрудникам необходимо посещать тренинги и курсы, позволяющие увеличить теоретическую базу в рамках проекта. Если такие условия соблюдаются – можно говорить о повышении вероятность удачного завершения проекта.

Организационная культура и офис управления проектами тоже являются ключевыми моментами при внедрении КСУП. Задача такого направления, как организационная культура – внушение сотрудникам понимания важности самого проекта и налаживание уважительных отношений как между собой, так и применительно к руководству.

Офис управления проектами нужен для сбора в единой базе данных всей информации, касающейся проекта и хода его развития, При этом должна быть организована система координации проектных менеджеров. На этом можно закончить анализ сути КСУП и составляющих ее элементов: приведенной информации достаточно для понимания того, как такая система создается и какие основные моменты необходимо учитывать для исключения вероятности возникновения проблем и повышения ее эффективности.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в компании.

Внедрение в компании КСУП предполагает, что управление программами и проектами производится при помощи специализированной организационной структуры в рамках принятой в компании методологии с использованием проектно-ориентированной информационной системы.

Создание эффективной корпоративной системы УП предполагает наличие трех компонентов (рис. 11.2):

Нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);

Технического и информационного обеспечения;

Организационного и кадрового обеспечения.

Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении КСУП. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды - важнейший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.

Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнорирование или недостаточное внимание одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом. Например, маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими обучения по применению процедур и методик самого стандарта. И наоборот, обучение персонала только общим принципам и методикам УП без учета специфики компании и корпоративных стандартов даст ограниченные результаты.

Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактики реализации.

Цели проекта внедрения КСУП, как правило, отражаются в показателях повышения эффективности реализуемых в компании проектов, программ развития и инвестиционного процесса в целом. Результатами данного проекта могут быть работающие формальные процедуры запуска, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ, необходимые организационные структуры (например, стратегический комитет, проектный офис и др.), положения по основным ролям участников проектов (главный менеджер, куратор и др.), специализированная информационная система, обученный персонал, база нормативных показателей, архив документов по реализованным проектам.

К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:

Сложность формулирования и согласования четких целей и требований к конечным результатам и критериям успеха. Возможное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;

Повышение формализации в подготовке и принятии управленческих решений, что предполагает повышение требований к квалификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;

Необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных подразделений и руководителей.

Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «открытых», т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтапно, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.

Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляется по-разному. Выбор той или иной стратегии реализации проекта обусловлен как спецификой проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса, готовностью компании к внедрению (организационной зрелостью - см. п. 11.5). Разработку стратегии обычно начинают с анализа предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приоритетов достижения результатов с учетом рисков и ограничений.

Типовые риски подобных проектов связаны как с организационными ошибками - выбором неправильной стратегии, ошибочным позиционированием проекта в компании, так и с человеческим фактором - недостаточной мотивацией, низкой квалификацией персонала (см. гл. 19 и 20).

Чаще всего встречаются следующие причины рисков:

Ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

Неадекватные ожидания участников проекта;

Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;

Ошибки при построении команды проекта;

Недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП,

как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограниченно, не рассматривается как проект, нет понимания реальных масштабов и сложности проекта. Как следствие, работы по внедрению начинаются с решения локальных задач, например с покупки программного обеспечения, при отсутствии четких требований к конечным результатам. Отсутствие планов, нереальные сроки, недооценка ресурсных потребностей (в том числе по причине недостаточного учета скрытых работ и объемов привлечения сотрудников из различных подразделений компании) ведут к потере управляемости, срывам и в итоге к снижению веры в успех участников проекта на всех уровнях.

Неадекватные ожидания участников отчасти являются следствием нечеткого определения проекта. Руководство компании может иметь завышенные ожидания относительно скорости и глубины проведения изменений (хочется «все и сразу»). Опыт показывает, что завышенные начальные ожидания могут вести к разочарованию и потере интереса к проекту при появлении первых трудностей. Из наиболее часто встречающихся заблуждений участников можно назвать переоценку роли внешних консультантов (консультанты придут и сами все сделают), а также недооценку роли и объема работ в проекте персонала компании. Часто недооценивается уровень сопротивления изменениям. Нередкие явления - конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное понимание задач и возможностей системы различными пользователями.

Изменения в системе УП компании, как правило, влияют на процессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства. Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии (утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта.

Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды (с точки зрения активного вовлечения специалистов компании - будущих пользователей КСУП). Если в проекте участвуют внешние консультанты, то одно из важных условий успеха - создание единой команды, говорящей на одном языке и понимающей как специфику предметной области, так и принципы применения проектно-ориентированного управления.

Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала. Эффективное применение формализованных процессов управления предполагает как базовые управленческие знания (осознанное применение тех или иных методик и процедур), так и определенный уровень владения информационными технологиями. Очень важно также понимание выгод от внедряемой системы как для компании, так и персонально для участников (облегчение взаимодействия, прозрачная система вознаграждения, карьерные перспективы).

Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:

1)наличие согласованных целей и результатов проекта;

2)поддержка со стороны высшего руководства;

3)создание реально работающей совместной команды;

4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

5)учет требований пользователей;

6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

7)наличие системы мотивации всех участников проекта;

8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями;

10)использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию реализации проекта и очень важны для его старта.

Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Конечно, консультанты могут помочь разработать соответствующие документы, но важно добиться одинакового понимания и одобрения как руководства компании, так и всех ключевых членов проектной команды.

Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готов - ность участия в принятии решений по проекту. Кроме того, оценивается косвенная поддержка высшего руководства в назначении персонала и руководителей проекта (менеджера и куратора), делегировании им соответствующих полномочий.

Создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга (с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного отношения к нему).

Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски) позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед руководством потребность в ресурсах.

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с тактикой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Однако уже в ходе предварительного обследования можно оценить данные факторы и учесть их при разработке стратегии и планов. Дополнительная, повторная их оценка в ходе проекта также полезна для понимания его динамики и направления развития.

Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функциональных менеджеров компании, участников команд), их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования. На начальной стадии проекта оценивается потенциальная возможность конструктивного вовлечения пользователей в проект, их интересы и опасения.

Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы. В начале проекта внедрения оценивается как квалификация руководства компании и текущая квалификация персонала в конкретной предметной области, так и готовность к обучению, необходимость и возможность привлечения дополнительного персонала.

Оценка мотивации участников проекта включает, например, анализ понимания их интересов (прежде всего высшего руководства, менеджеров проектов, а также других участников). Ожидают ли участники проекта улучшения условий их работы от внедрения новых проектных технологий, реальных личных выгод (обучения, опыта работы с новыми технологиями, увеличения заработной платы, карьерного роста и т.д.) или рассматривают нововведения лишь как дополнительную загрузку с непонятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта, каким образом будут оцениваться результаты их работы и устраивает ли их подобная постановка вопроса?

Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, предполагающих динамическое управление и определенную гибкость в принятии решений с учетом достигнутых результатов. Система контроля предполагает, что все ключевые параметры проекта отслеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда проекта получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т.д.

Большинство процедур и методик УП в компании разрабатываются на основании опыта и предположений руководителей и сотрудников, а также опыта внешних консультантов, полученного на предыдущих проектах. Система должна быть проверена на реальных проектах компании. Важный этап ее внедрения - апробация на пилотных проектах. От того, насколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха проекта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

Начальную глубокую проработку и согласование целей;

Высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

Сфокусированность на отдельных факторах, получивших низкие оценки на начальных этапах;

Планирование проекта в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.

Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разработки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:

Круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной;

Работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников;

Широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

Регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

Значительное внимание базовому обучению персонала компании в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изменениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис. 11.3).

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений желательно с самого начала добиться:

Комплексного рассмотрения организационного проекта;

Четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;

Сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнорирование отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;

Рис. 11.3. Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП

Назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области, например ИТ-специалиста;

Создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;

Включения в команду проекта представителей высшего руководства;

Организации внутренней РЯ-акции по проекту, рассылки регулярного информационного бюллетеня;

Разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.

Алексей Илларионов, Эдуард Клименко Глава из книги «Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием»
Издательство «Альпина Паблишер »

В управлении проектами многое определяется личностью руководителя, управляющего, менеджера, который анализирует, планирует, организует и исполняет проекты. Но для его успешной деятельности необходимо создать среду, обеспечивающую необходимые условия для работы, систему, которая помогала бы руководителю принять обоснованные решения, а потом обеспечивала бы их реализацию. Необходимо организовать Корпоративную систему управления проектами (КСУП), или, как ее называют в англоязычной литературе, Enterprise Project Management system (EPM).

Система - это выделенная с определенной целью совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая специфические свойства, не присущие ни одному из входящих в нее элементов.

В российской действительности, когда говорят о Корпоративной системе управления проектами, как правило, имеют в виду инструментальное средство - программный продукт, такой, как Microsoft Project Portfolio Server, Oracle Primavera Portfolio Management, HP Project and Portfolio Management Center и т. п. Это неправильно. Строго говоря, Корпоративная система управления проектами вообще необязательно должна быть автоматизированной (хотя такое сейчас вряд ли встретишь). Но даже если мы говорим об автоматизированной системе (АС), то согласно ГОСТ 34.003-90 она должна включать в себя следующие компоненты:

• пользователейавтоматизированной системы - лиц, участвующих в функционировании АС или использующих результаты ее работы;
• эксплуатационный персоналавтоматизированной системы;
• организационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, устанавливающих организационную структуру, права и обязанности пользователей и эксплуатационного персонала АС в условиях функционирования, проверки и обеспечения работоспособности АС;
• методическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, описывающих технологию функционирования АС, методы выбора и применения пользователями технологических приемов для получения конкретных результатов при функционировании АС;
• техническое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность всех технических средств, используемых при функционировании АС;
• математическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов, примененных в АС;
• программное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность программ на носителях данных и программных документов, предназначенных для отладки, функционирования и проверки работоспособности АС;
• информационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность форм документов, классификаторов, нормативной базы и реализованных решений по объемам, размещению и формам существования информации, применяемой в АС при ее функционировании;
• лингвистическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность средств и правил для формализации естественного языка, используемых при общении пользователей и эксплуатационного персонала АС с комплексом средств автоматизации при функционировании АС;
• правовое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность правовых норм, регламентирующих правовые отношения при функционировании АС и юридический статус результатов ее функционирования;
• эргономическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность реализованных в ней решений по согласованию психологических, психофизиологических, антропометрических, физиологических характеристик и возможностей пользователей АС с техническими характеристиками комплекса средств автоматизации АС и параметрами рабочей среды на рабочих местах персонала АС.

Если сгруппировать перечисленные компоненты в более привычные для нас организационные формы, то можно утверждать, что любая Корпоративная система управления проектами должна включать:

• Комитет по управлению проектами и Офис управления проектами;
• Банк знаний в области управления проектами;
• регламенты управления проектами;
• внутрикорпоративную систему обучения;
• Инструментальную систему управления проектами (ИСУП).

При отсутствии какого-либо из этих элементов КСУП теряет свои основополагающие свойства и не может считаться профессиональной системой управления проектами.

В данном контексте становится понятным, что никаких «коробочных КСУП» принципиально не существует. У каждого, конкретного предприятия имеется своя, уникальная система управления, учитывающая все особенности предприятия. Такие программные продукты, как Microsoft Office Project Server, Oracle Primavera, HP Project and Portfolio Management Center, не могут рассматриваться как КСУП, а представляют собой средство разработки для инструментальной части системы.

Отсюда следует, что понятие «внедрение КСУП» бессмысленно и алогично. КСУП в силу своей внутренней сущности всегда сначала разрабатывается. Причем в основном своем объеме она разрабатывается сотрудниками предприятия, знающими все корпоративные особенности, специфику бизнеса, реальные (неформальные) взаимоотношения между работниками и руководителями. Привлечение внешних подрядчиков, консультантов, специалистов по инструментальным системам и т. д., несомненно, полезно и выгодно, однако следует понимать, что они не смогут дать смыслового наполнения системы. Эта работа выполняется только сотрудниками предприятия.

Итак, если речь заходит о «внедрении коробочных КСУП», то это свидетельствует либо о дилетантском подходе, либо о сугубо политических аспектах, не затрагивающих сущностную реализацию КСУП, либо о необходимости решения проблем «освоения бюджета». Если же необходимо получить реально работающую Корпоративную систему управления проектами, то речь должна вестись только о следующей логической последовательности: разработка и внедрение КСУП.

Корпоративная система управления проектами представляет собой неотъемлемую часть общей Интегрированной системы управления предприятием. Офис управления проектами является одним из структурных подразделений предприятия, Банк знаний в области управления проектами - частью банка знаний предприятия, регламенты управления проектами - разновидностью корпоративных нормативных документов. Наконец, Инструментальная система управления проектами представляет собой составную часть инструментальной системы управления предприятием (рис. 1) наряду с такими ее компонентами, как финансовоэкономическая система, система кадрового учета, система электронного документооборота, АСУТП и др.

Рисунок 1. Пример единой информационной системы предприятия

К сожалению, сейчас довольно трудно найти предприятие, на котором в полной мере была бы реализована Интегрированная система управления предприятием. Как правило, приходится взаимодействовать с ее отдельными фрагментами, зачастую плохо стыкующимися друг с другом. Тем не менее, приступая к созданию КСУП, необходимо иметь в виду, что это не «вещь в себе», а часть интегрированной системы. А потому нужно предусматривать достаточно солидный объем работ по интеграции с существующими элементами системы управления предприятием и теми, что могут появиться позже, следует иметь в виду этот аспект при выборе инструментальной основы КСУП.

Итак, Корпоративная система управления проектами включает в себя ряд обязательных элементов, одним из которых является Инструментальная система управления проектами. Поскольку остальные элементы КСУП обсуждаются в других главах данной книги, рассмотрим подробнее вопросы, относящиеся к ИСУП, в частности, вопрос выбора инструментального средства для ее создания.

В 2010 году с участием авторов книги был выполнен большой объем работ по сравнению подобных инструментальных систем. Вначале на основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) отобрали шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management).

Предварительные исследования показали, что все эти системы выполнены на высоком технологическом и профессиональном уровне и могут использоваться в качестве инструментальной основы для создания КСУП.

Для дальнейшего сравнительного изучения выбрали системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Project Portfolio Server. Было выполнено сравнительное тестирование. Конкретно для условий портфельного управления проектами информатизации крупной российской корпорации выбор остановился на системе CA Clarity PPM. Подробнее о том, как проводились эти исследования, и об их результатах вы можете узнать в приложении к нашей книге.

Еще раз подчеркнем, что при выборе инструмента для создания ИСУП следует обращать внимание не только на качество программного продукта как такового, но и на методическую поддержку со стороны поставщика, а также на возможность интеграции с существующими элементами информационной системы предприятия.

Приведем в связи с этим пример. Программный продукт IBM Rational Focal Point нельзя отнести к лидерам рынка инструментальных систем для управления портфелями проектов, хотя он и является качественным полноценным продуктом. Однако если ваше предприятие занимается производством программного обес печения и на нем используются программные продукты IBM Rational (Rational ClearQuest, Rational ClearCase, Rational Software Architect и др.), то возможности интеграции с этими продуктами могут оказаться крайне полезными при разработке КСУП.

Первичный отбор систем на основании информации из открытых источников

В настоящее время насчитывается более 200 программных продуктов, которые могут использоваться в качестве базового инструмента для создания ИСУП. При выборе такого инструмента необходимо принять во внимание, что процессы портфельного управления достаточно сложны и требуют последовательного роста уровня организационной зрелости предприятия, которое внедряет систему управления портфелями. А потому на начальных этапах следует ориентироваться на лидеров рынка, которые обеспечивают развитие процессов, поддержку зарекомендовавших себя решений, признанные стандарты и методики, гибкую настройку и конфигурирование системы.

На основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) были отобраны шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management). Эти компании в дополнение к главным продуктам по портфельному управлению поставляют дополнительные системы для поддержки процессов управления информационными технологиями, интегрированных с портфельным проектным управлением.

На основании информационных материалов фирм-разработчиков, а также данных из других открытых источников, был проведен предварительный анализ перечисленных инструментальных систем.

CA CLARITY PPM

Преимущества

• Одной из наиболее сильных сторон продукта является функциональность рабочего места руководителя, которая включает в себя широкие возможности настройки и представления актуальной консолидированной информации для принятия решений.
• Систему Clarity отличает большое разнообразие настраиваемых средств организации эффективной работы, включая настройку процессов, шаблонов, потоков работ, отчетов и средств помощи, которые обеспечивают быструю адаптацию пользователя. При этом для системы характерна высокая надежность функционирования.
• Важной положительной чертой системы Clarity являются очень гибкие возможности конфигурирования для обеспечения точного учета всех особенностей бизнес-процессов организации заказчика.

Недостатки

• Внутренняя система генерации отчетов системы Clarity не свободна от недостатков и имеет функциональные ограничения. Рекомендуется использовать дополнительные системы генерации отчетов, в частности сервисы Business Objects Reporting.
• Поддержка пользователей не является сильной стороной компании СА.
• Процесс финансового управления в системе Clarity является относительно трудным для реализации и внедрения.

HP PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT CENTER

Преимущества

• Наиболее сильной стороной продукта является полнота покрытия процессов портфельного и проектного управления наряду с процессами управления в области информационных технологий (с учетом других интегрируемых программных систем компании HP).
• В составе продукта предусмотрено множество предварительно конфигурированных процессов и моделей, соответствующих лучшим практикам, которые при практическом внедрении демонстрируют, по отзывам клиентов, эффективную реализацию.
• Компания HP в финансовом отношении является наиболее устойчивой компанией и как долговременный партнер может даже в условиях кризиса проводить гибкую ценовую политику, учитывающую потребности перспективного заказчика.

Недостатки

PLANVIEW ENTERPRISE PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

• Систему отличает очень высокая степень гибкости при конфигурационной настройке, которую можно адаптировать, в том числе и для различных департаментов, в зависимости от их потребностей и особенностей ведения работ.
• В систему включены модели и шаблоны лучших практик для процессов портфельного управления, которые позволяют производить детальную настройку процессов, учитывающую требования конкретного заказчика.
• В системе Planview Enterprise предусмотрены расширенные средства создания отчетов на основе использования технологии Business Objects, которая тесно интегрирована в информационную базу системы.

Недостатки

• Доступ к возможностям технологии отчетности Business Objects в системе Planview Enterprise нельзя назвать удобным и дружественным, он требует от пользователя повышенной квалификации.
• Сервисная поддержка, которую представляет компания Planview, является ограниченной для такого сложного продукта, как Planview Enterprise.
• Пользовательский интерфейс системы недостаточно интуитивно прозрачен и нуждается в улучшении.

COMPUWARE CHANGEPOINT

Преимущества

• Привлекательной стороной продукта является простота и легкость его применения для всех групп пользователей.
• Changepoint разработан на основе нормативно-методического обеспечения портфельного управления, которое демонстрирует положительные результаты и эффективное внедрение системы. Дополнительно следует отметить хороший уровень послепродажной поддержки.
• Собственная система отчетности, применяемая в системе, является достаточно функциональной и легкой в использовании.

Недостатки

• В сложных случаях возможностей системы отчетности Changepoint становится недостаточно, и требуется использование дополнительных инструментов для форматирования и графического вывода.
• В логике пользовательского интерфейса Changepoint иногда встречаются несоответствия, которые затрудняют работу пользователей. Требуется дополнительное обучение для того, чтобы сделать работу с системой более комфортной и эффективной.
• Последовательность ввода информации при формировании проекта недостаточно удобна для разработки структуры работ проекта. Как правило, пользователи используют интеграцию с программой MS Project, которая предоставляет более гибкие возможности для редактирования информации.

MICROSOFT PROJECT PORTFOLIO SERVER

Преимущества

• Сильной стороной системы MS PPS является развитая функциональность управления портфелями и, в частности, блок оптимизации состава портфелей проектов. В первую очередь система обеспечивает хорошие возможности эффективного контроля состояния портфелей проектов на верхнем уровне управления.
• В систему включены развитые средства для настройки потоков работ для реализации процессов портфельного управления. Дополнительно с использованием интегрированного в системе портала SharePoint предоставляются широкие возможности по управлению документацией.
• В системе MS Project Portfolio Server предусмотрена интеграция со средой разработки Microsoft Visual Studio и Team Foundation Server, что делает Portfolio Server гибкой платформой для разработки, развития и интеграции корпоративной системы управления по произвольным требованиям заказчика.

Недостатки

• Возможности для обеспечения отчетности, встроенные в систему MS Project Portfolio Server, достаточно ограничены. Для формирования произвольно настраиваемых отчетов пользователи могут использовать подсистему MS SQL Reporting Services, однако это требует специальной квалификации.
• Интеграция между Portfolio Server и Project Server нуждается в доработке. Компания Microsoft планирует выпустить интегрированный продукт, однако существующая функциональность текущей версии Portfolio Server войдет в него не полностью.
• В целом ресурсное управление в системе, включающей и Portfolio Server и Project Server, является несогласованным, в частности, в Portfolio Server нельзя вести именованные ресурсы и передавать ролевые ресурсы в Project Server.

ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

• Систему Primavera отличает высокий уровень зрелости планирования проектов и разработки планов графиков - расписаний - работ с поддержкой строгой дисциплины портфельного управления. При этом предусмотрена высокая степень интегрированности процессов проектного и портфельного управления.
• Для квалифицированных в проектном управлении пользователей система обеспечивает функциональность, которая позволяет эффективно управлять масштабными ИТ-проектами высокой сложности.
• Система Primavera располагает расширенной системой защиты, которая может гибко настраиваться в соответствии с политикой безопасности в любой организационной структуре.

Недостатки

• Производительность системы и удобство работы в ней требуют улучшения. В ближайших планах Oracle включено использование технологии Web 2.0 для совершенствования пользовательских характеристик системы.
• Вопросы обучения администраторов системы Portfolio Management и организации поддержки требуют дополнительного решения.
• Отсутствует интеграция между Primavera Portfolio Management и системами Oracle, которые поддерживают ИТ-процессы ALM (Application Lifecycle Management) и ITSM (Information Technology Service Management).

Сравнение ведущих систем автоматизации портфельного управления проектами

Требуемые возможности

Для успешного решения задач управления информатизацией в крупной корпорации инструментальная система, обеспечивающая поддержку и автоматизацию процессов управления информатизацией, должна обеспечивать следующие возможности:

1. Управление портфелями приложений - APM (Application Portfolio Management).

   Одна из первоочередных задач управления информатизацией - организация полного, объективного, централизованного учета всех автоматизированных и информационных систем, находящихся в разработке и эксплуатации, поскольку портфель приложений является главным объектом управления информатизации. Следующая задача в этом направлении - обеспечение управления жизненным циклом автоматизированных систем. Данная задача должна выполняться в сочетании с реализацией портфельного управления проектами.

2. Учет автоматизируемых бизнес-процессов.

   В первую очередь речь идет об автоматизируемых процессах. Данная область важна прежде всего в двух аспектах. Во-первых, управление портфелем автоматизированных систем должно основываться на управлении требованиями к ним, которые, в свою очередь, должны связываться с характеристиками автоматизируемых бизнес-процессов. На этом должна основываться работа по обеспечению архитектурной целостности и непротиворечивости в требованиях, предъявляемых к комплексу автоматизированных систем крупной корпорации. Во-вторых, учет требований проводимых реформ, расчет сравнительной ценности (KPI) систем и связанных с ними проектов обязаны основываться на показателях реальной деятельности, то есть на характеристиках бизнес-процессов.

3. Управление портфелем проектов.

   Для того объема работ по разработке, модернизации и сопровождению автоматизированных систем, который ежегодно выполняется в крупной корпорации, очень важно организовать планирование и контроль на верхнем управленческом уровне для отслеживания состояния целых комплексов портфелей проектов, объединяемых по стратегическим направлениям развития. Дисциплина портфельного управления позволяет не только решать проблемы в управлении, но и обеспечивает эффективность в консолидированном управлении финансами, ресурсами и рисками.

4. Управление проектами.

   Управление проектами должно быть подчинено управлению портфелями проектов, и, с другой стороны, его необходимо вести в контексте управления жизненным циклом разрабатываемых или модифицируемых автоматизированных систем. В этом случае выстраивается целостная система управления информатизацией.

5. Единая нормативная основа.

   Представляется важным в условиях крупной, географически распределенной корпорации использовать единую нормативную базу для организации и управления информатизацией.

6. Использование зарекомендовавших себя решений - лучших практик.

   Необходимо принимать во внимание, что внедрение процессов портфельного управления может идти только итерационным путем, в котором последовательно увеличивается организационная зрелость и эффективность процессов. Поэтому представляется очень важным, чтобы в автоматизированную систему поддержки процессов были изначально включены необходимые модели, задающие правильный вектор развития для совершенствования процессов.

7. Эффективность в использовании.

   Инструментальная система портфельного управления должна быть достаточно легкой в сопровождении и использовании. Система должна обладать возможностями интеграции с другими системами. Должна быть обеспечена поддержка на территории России и локализация пользовательского интерфейса на русский язык.

8. Относительно невысокая цена.

Сравнение систем

Сравнение описанных выше инструментальных систем по указанным параметрам может быть представлено в следующем виде:

Выводы

В итоге на основании предварительного изучения для внедрения рекомендованы системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Office Project Portfolio Server.

Выбор системы портфельного управления

Для принятия результирующего решения о выборе инструмен-тальной системы для использования в качестве платформы портфельного управления было проведено углубленное изуче-ние предварительно отобранных систем:

• CA Clarity PPM (CA Clarity);
• HP Project and Portfolio Management Center (HP PPMС);
• Microsoft Project Portfolio Server (MS PPPS).

Технические характеристики систем

В следующей таблице приведено сравнение технических характеристик систем, влияющих на их эксплуатационные возможности.

Функциональные возможности систем

В таблице ниже приведены ключевые функциональные характеристики систем.

Возможности применения систем

Ниже приведен краткий обзор возможностей применения инструментальных систем портфельного управления.

Моделирование организационной структуры

Организационная структура моделируется с помощью следующих характеристик:

• тип - географическая, предметная, функциональная характеристика;
• уровень - характеристика иерархического уровня структуры (например, дирекция, департамент, отдел);
• структурные единицы - подразделения в организационной иерархии.

Система позволяет моделировать множественные иерархии, характерные для очень больших организаций холдингового типа. В частности, таким образом можно описать как внутреннюю структуру корпорации, так и структуры дочерних и аффилированных организаций.

К организационным единицам в системе привязываются типы объектов, которые управляются в данном подразделении. Таким образом, в зависимости от функциональных задач, стоящих перед подразделением, предусматривается возможность управления в подразделении портфелями проектов, программами проектов, жизненным циклом приложений, автоматизированных систем, сервисов, проектов, работ и т. п.

К организационной структуре привязывается распределение прав на доступ и управление информацией, включая участие в процессах. При изменениях организационной структуры в процессе реформирования предприятия вся информация, права доступа и процессы перестраиваются в соответствии с изменениями.

Для крупных организаций система CA Clarity предоставляет более гибкие и удобные, по сравнению с MS PPMS и HP PPMC, средства управления организационной структурой.

Конфигурирование системы

В системе Clarity предусмотрен специальный механизм конфигурирования системы на основе моделей разделов (partition model). Модель разделов реализует определенные принципы объектно ориентированного подхода для управления информацией.

Каждая модель разделов состоит из иерархии разделов, которые создаются для предоставления различным группам подразделений и организаций необходимых возможностей для управления информацией. В частности, через иерархию разделов центральные управляющие офисы могут определять обязательные поля, интерфейсы и процессы, которые должны использоваться в подчиненных разделах, при этом на местах обеспечивается возможность вводить дополнительную информацию, необходимую на локальном уровне.

К разделам привязываются:

• атрибуты объектов;
• представления объектов;
• связи объектов;
• таблицы выбора возможных значений при вводе новых атрибутов;
• схемы пользовательских интерфейсов;
• портлеты - компоненты интерфейса;
• программы проектов.

Связанная с разделами информация наследуется по иерархии разделов.

С помощью данного механизма система может быть настроена различным образом для различных типов пользователей, например для внешних заказчиков, внутренних заказчиков, подразделений, обеспечивающих различные процессы управления Программы информатизации (финансовое, архитектурное, тематическое, сервисное и т. п.), филиалов и дочерних организаций, подрядчиков.

Аналогичных механизмов в HP PPMC и MS PPMS нет. В этих системах вопросы настройки в большей степени решаются распределением прав доступа, что для больших организаций является менее гибким механизмом.

Инвестиционные объекты управления

В качестве инвестиционных объектов управления в системе по умолчанию предусмотрены следующие типы объектов:

• проект;
• программа;
• приложение;
• актив;
• продукт;
• идея (заявка);
• сервис;
• регулярные работы.

Портфели представляют в системе объекты управления, включающие в себя указанные типы инвестиционных объектов. При этом предусмотрена возможность построения произвольных иерархий портфелей.

Необходимо подчеркнуть, что таким образом можно обеспечить комплексное управление информатизацией с помощью единой системы.

Программа информатизации может быть детально смоделирована в виде структуры портфелей проектов, соответствующих тематическим подпрограммам информатизации. Программы проектов целесообразно использовать для управления серией взаимосвязанных проектов, направленных, в частности, на разработку и развитие крупных автоматизированных систем и тематических направлений.

Для обеспечения полноты в число объектов управления должны быть включены автоматизированные системы. Учитывая масштаб информатизации в крупной корпорации, управление должно осуществляться на более высоком уровне, чем управление жизненным циклом отдельных автоматизированных систем. В данном случае речь должна идти о портфелях систем.

В системе Clarity предусмотрены гибкие возможности по управлению портфелями приложений, продуктов, активов, сервисов. В этом отношении продукты MS PPMS и HP PPMC уступают Clarity. В системе MS PPMS есть достаточно развитые средства по управлению портфелями приложений, однако отсутствует управление активами, сервисами, продуктами и регулярными работами. В HP PPMC предусмотрено управление активами. Причем актив по умолчанию формируется из завершенного проекта. Такая парадигма применима для менее крупных организаций. Полное управление активами в линейке HP возможно с использованием HP Asset manager и UCMDB.

Учет бизнес-процессов и управление требованиями Необходимым условием обеспечения управления автоматизи-рованными системами является наличие управления требованиями к ним в контексте показателей назначения и характеристик автоматизируемых бизнес-процессов.

Среди рассматриваемых трех систем портфельного управления только MS PPMS предоставляет прямые возможности учета бизнес-процессов и их бизнес-функций. На этой основе в MS PPMS осуществляется учет степени влияния автоматизированной системы на бизнес-функции. Это может служить определенным аналогом управления требованиями к автоматизированным системам. Возможности доработки этой функциональности до полного управления требованиями ограничены.

В системе HP PPMC подобная функциональность не предусмотрена.

В системе СА Clarity прямой реализации данных функций нет. Однако система СА Clarity предусматривает возможность создания произвольных типов объектов с произвольным набором атрибутов в каждом типе объектов. В качестве атрибутов могут присутствовать произвольные константы, вычислимые значения, параметры выбора SQL-запросов, связи с другими объектами. При создании объектов поддерживается определенные возможности объектно ориентированного подхода, связанного с наследованием свойств объектов (при этом есть ограничения на глубину наследования) и областями видимости и доступа. Вновь созданные типы объектов могут быть артефактами программируемых процессов управления информатизацией.

По сути, данные возможности позволяют доработать систему до необходимого уровня управления требованиями, позволяющего анализировать дублирование функциональности и полноту автоматизации систем.

Управление документами

Управление документами в CA Clarity осуществляется в двух репозиториях («хранилищах»): Базе знаний и Документ-менеджменте. В первом из них хранятся общие методические, нормативные и иные документы общего пользования. Во втором находятся документы, связанные с объектами портфельного управления. В системе обеспечивается глобальная индексация документов по их содержанию, распределение прав доступа, режим совместной работы над документом, управление версиями документов.

В целом набор функций работы над документами является достаточно полным. При этом можно обеспечить управление документами общего назначения и документами, структурированными по автоматизированным системам, проектам, программам и портфелям.

Система MS PPMS также представляет развитые функции по управлению документами, однако делает это в отдельном инструментальном средстве MS Share Point. Возможности HP PPMC в области управления документов менее гибкие.

Организация процессов

Система СA Clarity позволяет гибко настраивать произвольные процессы в графическом виде. При этом поддерживаются: управление по событиям, вложенность процессов, прерывание процессов через эскалацию проблем, которая может быть привязана к каждому шагу процессов. Артефактами процессов в CA Clarity могут быть как объекты системы, так и документы. Таким образом, в CA Clarity возможна реализация системы документооборота департамента.

Визуально система настройки процессов в HP PPMC является более наглядной, однако, учитывая более развитую объектную модель в CA Clarity, следует считать модель процессов в CA Clarity более функциональной. В сравнении с этими двумя системами настройка и использование процессов в MS PPMS являются более ограниченными.

Финансовое управление

Функциональность, связанная с финансовым управлением в системе CA Clarity, включает не только бюджетирование и управление затратами, но также управление транзакциями, биллингом, счетами и взаиморасчетами. Финансовая подсистема позволяет обеспечивать настройку в широких пределах и привязывается к географической и административной структуре организации.

Блок финансового управления в системах HP PPMC и MS PPMS также представлен на высоком уровне, тем не менее возможности системы CA Clarity в этом направлении являются более гибкими.

Разработка показателей и поддержка принятия решений

Для успешного управления портфелями проектов необходимо иметь развитую систему расчета и оценки показателей KPI для поддержки принятия решений. При этом должна предусматриваться возможность на ранних стадиях реализации обеспечить работу с экспертными оценками и возможность ручного ранжирования для оптимизации состава портфелей и - в дальнейшем - необходимые средства для построения полной системы KPI, которая оценивала бы рейтинг проектов по изменениям показателей назначения модифицируемых программных систем и автоматизируемых бизнес-процессов.

В CA Clarity не включены предопределенные правила расчета KPI портфелей проектов. Однако система позволяет вводить любые атрибуты, характеристики и формулы расчета. При этом механизм программирования выражений в системе нагляден и прост. Используя его, можно обеспечить построение произвольной системы показателей от простой, экспертной системы, основанной на весовых оценках, до полной объективной системы, основанной на измеряемых характеристиках объектов управления.

MS PPMS также располагает очень гибкой и разносторонней системой для построения KPI. При этом в нее включены сервисные функции, которые облегчают конструирование дерева показателей. В системе HP PPMC возможности построения KPI ограничены, в первую очередь потому, что там не предусмотрено построение произвольной иерархии портфелей проектов. По умолчанию рейтинг проекта в HP PPMC оценивается как разница между ценностью проекта и риском. То есть в целом в системе может быть построена либо экспертная система оценок, либо система, основанная на точной информации о финансовых преимуществах проекта (ROI, NPV).

Управление сервисами В систему CA Clarity включен блок управления сервисами, которые рассматриваются в ней как инвестиционные объекты. В частности, в системе могут производиться каталогизация сервисов, согласование, финансовое управление сервисами и т. п. Причем все эти функции будут выполняться во взаимодействии с информацией об автоматизированных системах, проектах и других работах.

В линейке HP есть мощные инструменты управления сервисами, которые в целом реализуют автоматизацию процессов ITSM, при этом обеспечивается связь с HP PPMC. Таким образом, требуется установка и интеграция нескольких систем.

В системе MS PPMC подобная функциональность отсутствует.

Органайзер

Система СА Clarity позволяет обеспечить гибкую настройку рабочих мест в зависимости от требуемой информации и выполняемых функций. Для настройки используются портлеты (компоненты интерфейса), виртуальные данные (например, диаграммы и графики), схемы интерфейса. В целом в системе можно настроить различные удобные рабочие места для оперативной работы с вопросами, проектами, отчетами, проблемами и т. п. При этом тип рабочих мест может точно соответствовать выполняемым функциям специалистов. Не только руководителей, которые должны получать консолидированную отчетную информацию в реальном времени, но и сотрудников, обеспечивающих выполнение конкретных работ по управлению информатизацией.

Система HP PPMC обладает сравнимыми возможностями по настройке рабочих мест и панелей управления (dashboard) с помощью портлетов и других элементов интерфейса. Система MS PPMS также обеспечивает настойку интерфейса, однако возможности ее в этом отношении более ограничены, кроме того, по стилю данный интерфейс можно признать устаревшим.

Итоговые выводы

С функциональной точки зрения система CA Clarity в большей степени подходит для управления процессами информатизации крупной корпорации в сравнении с системами HP PPMC и MS PPMS.

Необходимо отметить, что система CA Clarity позволяет обеспечить комплексную автоматизацию процессов управления информатизацией без применения каких-либо иных программных продуктов. Система, построенная на базе CA Clarity, при развитии проекта может стать главной управляющей системой.

Нужно добавить, что в последнем отчете Gartner Group система CA Clarity также признана безусловным лидером среди подобных систем, при этом обгоняя HP PPMC и MS PPMS.

Дополнительно следует отметить следующую особенность системы CA Clarity. Безусловно, она является более гибким инструментом по сравнению с аналогами. Однако это достигается тем, что система требует существенно большего объема настроек. Фактически можно сказать, что это не столько система, готовая к использованию, сколько платформа для реализации системы портфельного управления. Успешность ее применения во многом зависит от тщательности проработки конфигурационной информации и возможностей по адаптации и изменениям в процессе ее эксплуатации.

Например, в проектном офисе Сбербанка для отчетности в системе HP PPM Center используется программный продукт SAP Crystal Reports.

Под Программой информатизации здесь понимается высокоуровневый портфель проектов, объединяющий все проекты, связанные с информатизацией корпорации

Меня зовут Андрей Береговенко и я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации и т.д.). В этой статье я поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Статья будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность и производительность, так и Руководителям проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

Стратегия развития

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Компоненты системы управления проектами

Я выделяю 3 основные компонента КСУП – это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую – регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте.

· Методология проектного управления

· Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры:

· Проектный комитет

Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам

Состав комитета

· Председатель – Генеральный директор.

· Модератор – Руководитель Проектного офиса

· Постоянные участники – Руководители функциональных направлений

· Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания

Периодичность проведения комитета

· Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления

· Ежемесячно – с 7-го месяца

Функции комитета

· Принятие решений о переходе на следующий Gate проекта

· Принятие управленческих воздействий по проектам требующих особого внимания.

· Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта)

· Принятие решения об утверждении концепций проектов

· Принятие решения об утверждении Технико-экономических оценок, Уставов и бюджетов проектов и старте работ

· Принятие решения об изменении вех проектов

· Утверждение результатов проектов

Качество проекта

Важно понимать, что качество проекта – это не только качественно выполненная локальная задача внутри проекта, но интегральное качество полученного результата, продукта проекта и качество выполнения тех требований, которые установлены для управления проектом.

Определение объектов управления

На самом первом или даже нулевом этапе внедрения КСУП категорически важным является то, что нужно идентифицировать все активности и их классифицировать. Первый шаг к провалу – это все активности обозвать проектами, задать для них единые правила и завалиться в бюрократии и негодовании участников всего этого действа. Поэтому я предлагаю следующую классификацию:

Портфель проектов

Когда же вы классифицировали все активности в вашей Компании, то, что вы назвали проекты нужно еще глубже декомпозировать и сформировать портфели проектов. Ниже приведена декомпозиция одного из моих портфелей. Она достаточно универсальна и подойдет ко множеству Компаний.

Жизненный цикл проекта

Одно из ключевых базисов, на котором основывается управление проектами – это жизненный цикл проекта. Свой жизненный цикл может быть для каждого портфеля и даже для каждого проекта. Ниже приведена схема достаточно универсального жизненного цикла, который я активно использую в своей практике.

Мотивация участников проектной деятельности

Важным фактором является мотивация участников проектной команды на выполнение поставленных им в рамках проекта задач. Особенно эта тема актуальна, когда сотрудники совмещают операционную и проектную деятельность. Это совмещение ведет к огромному количеству конфликтов интересов и очень пагубно сказывается на работоспособности самих сотрудников. Но эта тема достойна отдельной статьи, которую я напишу позже.

Ниже представленные основные аспекты системы мотивации:

Этапы внедрения системы управления проектами

Ниже я представлю основные (не декомпозированные) этапы внедрения КСУП, вам будет полезно положить их за основу:

· Обследование текущей ситуации (as is)

o Изучение доступной документации

o Интервьюирование владельцев и участников ключевых бизнес-процессов

o Идентификация и описание текущих активностей

o Классификация активностей

o Формирование портфеля проектов

· Разработка Концепции внедрения КСУП (to be)

o Защита Концепции у заинтересованных сторон

· Разработка методологии

o Интервьюирование ключевых участников проектной деятельности

o Разработка, согласование и утверждение Положения по управлению проектами

o Разработка, согласование и утверждение Инструкций для ключевых процессов

o Разработка, согласование и утверждение Шаблонов проектных документов

· Внедрение информационной системы управления проектами

(этап параллельный методологии, но автоматизацию можно делать только после того, когда утверждено Положение по управлению проектами, а лучше, когда им стали пользоваться и процессы хоть как-то отлажены, но желание внедрить систему как можно быстрее, накладывает свои отпечатки)

o Декомпозиция данного этапа достойна отдельной статьи, которую я скоро напишу

· Обучение участников проектной деятельности (категорически важный этап)

o Обучение проектной методологии, технологии управления проектами

o Обучение работе в Информационной системе управления проектами

o Обязательно – контроль полученных знаний (в первую очередь нужно обязательно понять в состоянии обученные менеджеры эффективно управлять проектами, а проектные команды работать в новой парадигме, часто на этом этапе происходит изменение организационной структуры, о которой я рассказывал выше, и формируется полноценный Проектный офис с профессиональными Руководителями и Администраторами проектов).

· Опытная эксплуатация системы (важно сделать хороший пилотный проект и обкатать систему и инструменты в реальной жизни)

· Ввод в промышленную эксплуатацию (возможен только после успешного прохождения опытной эксплуатации, успешность должны обязательно быть измеримой)

· Поддержка и развитие системы

Быстрые победы

При внедрении КСУП акционеры, ТОП-менеджеры и прочие заинтересованные лица ждут от вас быстрых побед. На что, по моему мнению, стоит сделать акцент в первую очередь для достижения этих побед:

· Управление проектами

o Структурирование и запуск наиболее приоритетных проектов (о том, как приоритезировать проекты, я напишу в следующей статье)

· Методология

o Разработка Политики и Положения по управлению проектами

o Разработка технологических карт для каждого типа проектов

· Информационная система управления проектами

o Базовые настройки MS Project Professional и Online или какой-то другой системы (напомню, что это всего лишь инструмент и принципиальной разницы какую систему вы выберете нет) – об этом более подробно в моей следующей статье

o Публикация и мониторинг запущенных и структурированных проектов

«Когда отсутствуют процессы, то заменой им может быть опыт.

Когда нет опыта - его могут заменить правила.

Когда отсутствуют правила - есть только ритуалы.

Ритуалы - это начало хаоса»

Лао Цзы, "Дао Дэ Цзин"

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы проектного управления в компании.

Для чего компании создают корпоративную систему управления проектами?

Введение единой методологии управления проектами. В любой организации собираются люди с различным опытом, в том числе и с опытом управления проектами. Введение единого регламента (методологии), шаблонов, глоссария позволяет подвести общий знаменатель под этот опыт, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же, у кого не было такого опыта - корпоративный регламент (методология) управления проектами может служить хорошим руководством, концентрацией опыта, приобретенного в других проектах.

• "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
• Эффективное распределение и управление ресурсами. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. В этом большую помощь оказывает "большая картина" проектов и ведение всех проектов компании, как одного общего мультипроекта. Такое управление ресурсами в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются ресурсы компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
• Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Основная ошибка внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с инсталляции информационной системы управления проектами. Вначале нужно создать проектный офис, регламент (методологию) управления проектами и только потом (можно и одновременно) выбирать и инсталлировать ИСУП, как вспомогательное средство. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент. ИСУП помогает проектному офису и управляющему комитету реализовывать методологию управления проектами.

Компоненты КСУП.

Когда говорят о внедрении Корпоративной системы управления проектами, то подразумевают внедрение трёх основных компонентов:

• Корпоративный регламент (методологию) управления проектами, который должен быть утвержден руководством и его исполнение должно контролироваться Проектным офисом.
• Организация проектного офиса в компании.
• Информационную систему управления проектами.

На первом рисунке представлена взаимосвязь между этими тремя компонентами.

Регламент (методология) должен содержать (как минимум) требования к инициации, планированию, контролю исполнения и завершению проектов. В регламенте (методологии) должны быть описаны процедуры контроля изменений в проектах. Минимальный набор шаблонов: Устав проекта, Описание содержания, План управления проектом, Запрос на именение, Шаблон закрытия проекта (фазы).

Практические советы:

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы.
• Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
• Только то, что необходимо. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное обновление. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, привносите то, что будет работать!
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: компания выделяет специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в компании, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Проектный офис

В организации кто-то должен развивать корпоративную систему управления проектами. Эту роль выполняют Проектный офис Директор по проектам. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на втором рисунке.

Функции проектного офиса:

• Создание, развитие и контроль исполнения корпоративного регламента (методологии) управления проектами.
• Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов.
• Организация обучения персонала и менеджеров.
• Ведение архивов проекта, накопление опыта компании.
• Администрирование и поддержка ИСУП.
• Подготовка отчетов о проектах руководству.
• Управление ресурсами в проектах.

Проектный комитет

Для внутренних проектов бывает сложно идентифицировать Заказчика. В этом случае его роль может играть Проектный комитет, который создаётся руководством компании для принятия управляющих решений в проектах. В комитет обычно входят представители всех функциональных подразделений. Для комитета устанавливаются нижняя и верхняя граница принятия решений, а его деятельность определяется методологией.

Основные функции Проектного комитета:

• Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов.
• Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах.
• Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов.
• Контроль за исполнением проектов.
• Связь проектов со стратегией компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии УП и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать:

• Потребностям организации.
• Уровню квалификации участников и руководителя проекта.

На третьем рисунке представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам.

Критические факторы успеха

• Поддержка высшего руководства
• Массированное обучение
• Своевременное обучение
• Своевременное создание Проектного офиса
• Осторожное преодоление сопротивления
• Использование услуг консультантов