Расстановка работников. Расстановка кадров

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Отбор кадров на предприятии включает следующие этапы:

* создание кадровой комиссии;

* формирование требований к рабочим местам;

* объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

* медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

* оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

* анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

* заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

* утверждение в должности, заключение контракта;

* оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

* оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

* оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту;

* комплексная оценка – аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.

Для оценки потенциала работников используются следующие методы:

* источниковедческий (биографический). Состоит в анализе кадровых данных, листка по учету кадров, заявления, автобиографии, документов об образовании, характеристики;

* интервьюирование (собеседование) работника в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

* анкетирование – опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

* социологический (анкетный) опрос работников, хорошо знающих оцениваемого, и построение диаграммы качеств личности;

* наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

* тестирование, т.е. определение профессиональных знаний и умений, способностей, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»;

* экспертные оценки, т.е. формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение их оценок работника;

* критический инцидент, т.е. создание ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

* деловая игра, по результатам которой производится анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способности работы в малой группе;

* анализ конкретных ситуаций, переданных работнику с заданием анализа и подготовки предложений по ее разрешению;

* ранжирование оцениваемых работников с помощью определенных методов и расположение по выбранному критерию в порядке убывания рангов;

* программированный контроль, т.е. оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

* экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль знаний и умений, предусматривающий подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией;

* самоотчет – письменный отчет или устное выступление работника перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

* комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Комплексная оценка кадров управления может производиться с помощью рейтинга, который представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. При этом определение характеристик работника производится с помощью различных методов.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека.

Оценка индивидуального вклада применима для работающих на предприятии достаточно длительное время (не менее 1 года), результатами труда которых могут быть продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Известно более 15 методик оценки индивидуального вклада.

Аттестация кадров является заключительной комплексной оценкой персонала за 3-5 лет, по результатам которой принимаются решения о служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

* подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

* формирование и утверждение аттестационной комиссии;

* работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

* подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

При этом наилучшие результаты дает комплексный метод оценки, сочетающий методы: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Здесь для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Заключительной фазой поиска и отбора является наем персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, которые строятся на основе законов РФ, ведомственных и других актов. При этом статус работника может быть разным. В ряде случаев он будет лишь наемным работником, в других – одновременно и собственником (акционером).

Наем персонала оформляется трудовым договором (контрактом) на неопределенный срок, на определенный срок или на время выполнения определенной работы. Трудовой договор (контракт) должен содержать: продолжительность деятельности, обязанности, испытательный срок, права и ответственность, систему оплаты труда и социальные гарантии, возмещение расходов на командировки, прием подарков, сувениров, критерии оценки труда, использование результатов деятельности и изобретений работника, тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка, обеспечение спецодеждой, дополнительные услуги.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Важнейшим этапом кадровой работы является расстановка персонала, которая обеспечивает эффективное замещение должностей, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Она предусматривает:

* планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, стажа, квалификации и наличия вакантных мест;

* определение условий и оплаты труда (контрактом определяются размеры оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага);

* планомерное продвижение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение), которое производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия оплаты труда их жизненным интересам.

В итоге расстановки кадров все вакантные места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель.

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Это можно решить путем применения совокупности методов. Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные возраст и срок занятия должности. Наличие рейтинга должности и рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о способах продвижения по службе конкретного работника.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;
философия и кадровая политика организации;
Кодекс законов о труде;
материалы аттестационных комиссий;
контракт сотрудника;
штатное расписание;
должностные инструкции;
личные дела сотрудников;
Положение об оплате и стимулировании труда;
Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать

профильный метод , который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет

каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 1. Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4	Качество выполняемой работы	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5	Стиль и методы работы	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6	Аналитические способности	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной деятельности	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;
1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;
2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;
2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;
3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;
3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;
3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;
4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;
приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;
приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным;
приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость , которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Ардальон Якoвлeвич Кибанов , доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.

Подбор и расстановка кадров

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Подбор и расстановка кадров
Рубрика (тематическая категория)	Производство

Строительные кадры - ϶ᴛᴏ часть трудовых ресурсов страны, занятых в строительном производстве и имеющих определенную профессионально – квалификационную структуру.

Управление кадрами занимает высшее место в системе управления производством. Его назначение состоит по сути в том, чтобы удовлетворять потребность стройорганизаций в квалифицированных работниках, организует эффективность их использования, а также обеспечить нормальные условия труда. Эффективность производства в высокой степени зависит от квалификации работ, дисциплинированности, моральных качеств, трудовой активности.

Основные функции управления кадров :

1-комплектование кадров. 2-учет кадров. 3- контроль кадров.

4- подготовка кадров. 5- повышение их квалификации. 6- подбор кадров. 7- формирование резерва. 8- расстановка и оценка кадров.

Подбор кадров - изучение кадров, которые более способны выполнять предполагаемые функции.

Процесс подбора включает: -определяет требования к кандидатам на определенную должность; -устанавливают личные качества кандидатов и составляют их характеристики; -отбор кандидатов на требуемую должность; -назначение на должность.

Требования к кадрам устанавливаются исходя из анализа личных качеств кандидата и условий предстоящей работы. Требования к руководителям: добросовестность, знание дела, администраторские способности, политическая зрелость.

Руководитель должен привлекать к себе людей, налаживать их совместную работу, быстро распознавать людей и др.

Требования к рабочим кадрам содержатся в тарифно-квалификационном справочнике.

Расстановка кадров состоит в распределении по управленческим подразделениям с учетом их специфики и важности процесса.

При расстановке и подборе кадров явл. важным правильное сочетание опытных и молодых кадров. Это позволяет обеспечить преемственность руководства, и соединить накопленный опыт и знания одних с энергией других.

51.Оценка кадров

Оценка кадров является важнейшей частью работы с кадрами и необходима для отбора кадров, расстановки, продвижения, стимулирования и воспитания. Оценка кадров производится при приеме на работу, при выдвижении на повышение квалификации кадров, при перемещение на новые должности. Для установления качеств личности используют различные методы: тесты, экзамены, практическая проверка и тд.

Оценка эффективности работы сотрудников и подразделений аппарата управления может осуществляться по результатам производства. Показатель эффективности производства дает более объективную оценку управления. По этой причине, когда это возможно критерии оценки аппарата управления должно связываться с производством.

Оценка работы аппарата управления и его работников должна быть произведена на базе показателей как своевременность и качественность разработки документов. Оценка качеств руководящих работников, ИТР, специалистов, чаще всего осуществляется в форме аттестаций. Последнее проводится с периодичностью 3-5 лет. Для аттестации создается аттестационная комиссия, назначаемая приказом руководителя организации, в ее состав включаются высококвалифицированные специалисты, работники представители профсоюзной организации. После краткого диалога и обмена мнениями аттестационная комиссия выносит решение: соответствует занимаемой должности или нет, соответствует условно с прохождением организации (повторно).

Подбор и расстановка кадров - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Подбор и расстановка кадров" 2017, 2018.

Расстановка кадров на предприятии – важнейший элемент системы управления персоналом. От того, насколько каждый из соискателей или сотрудников, их профессиональные и личностные качества, соответствуют требованиям вакансии или занимаемого рабочего места, во многом зависит эффективность работы компании. Оптимальная расстановка персонала требует высокой квалификации и от сотрудников HR-службы, которые для этого должны владеть полным арсеналом современных методов и технологий кадрового менеджмента.

Из этой статьи вы узнаете:

Для чего нужна расстановка персонала;
Какие принципы и методы расстановки персонала используются кадровыми службами;
Какие источники информации используют, чтобы сделать анализ расстановки кадров.

Для чего нужна расстановка кадров

Расстановка кадров – это оптимальное распределение персонала по подразделениям и должностям в соответствии с той системой разделения труда и кооперации, которая принята на предприятии, и с учетом деловых качеств работников. Расстановка персонала, в полной мере отвечающая принципам целесообразности, позволяет в максимальной степени раскрыть деловой и творческий потенциал каждого сотрудника и, одновременно, повысить производительность и, соответственно, прибыль компании только за счет рационального распределения имеющегося кадрового резерва.

Рациональная расстановка персонала в организации позволяет достичь нескольких целей :

рабочие места заполняются соответствующими работниками;
в каждом структурном подразделении формируется активно действующая самоуправляющаяся команда;
для каждого работника создаются условия для профессионального роста ;
повышается мотивация, производительность труда и лояльность работников, что особенно важно в условиях кризиса.

Роль службы по персоналу в оптимальной расстановке кадров на предприятии трудно переоценить. В силу своих управленческих обязанностей работники этой службы имеют полное и объективное представление о способностях и деловых качествах каждого сотрудника, и могут соотнести их с кадровыми потребностями каждого подразделения организации. Конечно, в процессе эффективного распределения кадров должны принимать участие и руководители всех уровней. Их оценку деловых качеств работников, находящихся у них в подчинении, необходимо учитывать в процессе сбора информации о персонале и ее анализа.

Расстановка персонала: основные принципы

Расстановка кадров должна осуществляться не только с учетом квалификации и профессии работников, но и с учетом их психофизиологических качеств. При этом важно, чтобы соблюдались и основные принципы расстановки персонала:

соответствия;
перспективности;
сменяемости.

Принцип соответствия заключается в том, что деловые, нравственные и психофизиологические качества работников в максимальной степени соответствовали тем требованиям, которые предъявляются для данного рабочего места.

Принцип перспективности учитывает возможность дальнейшего карьерного роста работников. Это означает, что:

для всех категорий должностей установлен возрастной ценз;
определен срок продолжительности трудовой деятельности в одной должности и на одном рабочем месте;
у каждого работника имеется возможность смены профессии или специальности, повышения квалификации, дополнительного обучения;
соответствие рабочему месту определяется с учетом состояния здоровья.

Принципа сменяемости необходимо придерживаться, чтобы избежать негативных последствий, вызываемых длительным пребыванием работника на одном и том же рабочем месте, в одной и той же должности. Как показывает практика, внутриорганизационная ротация позволяет подобрать работнику более подходящую должность, где он сможет проявить себя, даже в случае неудовлетворительных результатов деятельности на прежнем рабочем месте.

Взяв за основу эти принципы расстановки кадров, следует учитывать и то, что оптимальное использование кадрового потенциала в организации зависит от того, насколько соблюдаются определенные для данных условий пропорции по квалификациям, социальной активности, возрасту и полу.

Методы расстановки персонала

Расстановка кадров на предприятии должна осуществляться на научной основе, с использованием современных методов . Так, например, можно использовать методы расстановки кадров, базирующие на бизнес-психологии. К ним относится метод метапрограммного профиля , основанный на составлении и анализе метапрограммного портрета человека. С помощью этого метода можно определить стиль мышления сотрудника и спрогнозировать, насколько эффективно он сможет выполнять ту или иную работу, каков его психологический ресурс. Метод метапрограммного профиля основан на взаимосвязи между языковыми и поведенческими проявлениями, в ходе тестирования поведение испытуемого сравнивается с метапрограммами – шаблонами. Использование этого метода для расстановки кадров позволяет снизить текучесть на 20-30%.

Для получения психологического портрета личности может использоваться и метод видеокомпьютерного анализа . В качестве исходной информации при таком тестировании используют цифровой фотопортрет человека. По этому изображению с помощью специального программного обеспечения можно получить личностную и профессиональную характеристику испытуемого, в том числе, сведения о его коммуникабельности, лояльности к организации, склонности к «двойным стандартам» и пр.

На Западе, да и на большинстве российских предприятий, для получения информации, необходимой для оптимизации использования кадрового потенциала, успешно используется профильный метод . Анализ расстановки кадров с его помощью основывается на сравнении предъявляемых требований и личных качеств сотрудника по нескольким критериям, разделенным на категории. Вывод о том, насколько соответствует конкретный работник тому или иному рабочему месту делается по результатам сравнения уровня требований к данной должности и уровню его профессиональных и личных качеств. Так, например, управленческий персонал оценивается по таким критериям, как:

квалификация;
деловые качества;
работоспособность;
качество выполняемой работы;
используемые стиль и методы работы;
аналитические способности;
лидерские способности;
способность к обучению;
способность к восприятию нового, инновационного;
дисциплинированность;
коммуникабельность.

Степень соответствия работника оценивается с учетом показателей, по которым он не соответствует данной должности и по которым он ей соответствует. Этот метод позволяет с высокой степенью достоверности оценить соответствие работника занимаемой должности, но для получения всей необходимой информации менеджеру по кадрам необходимо подробно изучить и проанализировать следующие документы:

должностные инструкции;
штатное расписание;
материалы предыдущих аттестаций;
положение о расстановке кадров на предприятии;
положение об оплате труда;
трудовые договоры или контракты сотрудников;
личные дела.

В ходе работы по расстановке кадров службе по персоналу нужно будет сформировать и оформить следующий пакет документов:

Плановая модель служебного роста;
Приказы по личному составу, связанные с ротацией и расстановкой персонала;
Дополнительные соглашения к трудовому договору или контракту;
Изменения к должностной инструкции;
Изменения к штатному расписанию;
Годовой отчет по расстановке и ротации кадров;
Проекты научной организации труда.

Вам также могут быть интересны и другие материалы нашего сайта по данной тематике:

33. Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка персонала – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

1) эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;

2) необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;

3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

Из книги Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь автора Орлов Андрей Георгиевич

Из книги Эффективное управление автора Кинан Кейт

Подбор персонала Чтобы правильно выбрать человека для выполнения определенной работы, вы должны предварительно подготовиться. Четко перечислить должностные обязанности. Точно определить тип человека, наиболее подходящего для этой должности. Дать объявление об

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Подбор и расстановка управленческих кадров В данном вопросе легче сформировать собственное мнение, но труднее сделать так, чтобы его начали слушать.Сформировать свое мнение легко. Имея знания, изложенные в этой книге, достаточно простого наблюдения за действиями других

Из книги Большая книга директора по персоналу автора Рудавина Елена Роленовна

5. Подбор персонала Самый лучший управляющий тот, у которого хватает здравого смысла, чтобы подобрать нужных людей для исполнения того, что ему нужно, и достаточно сдержанности, чтобы на это время не вмешиваться в их дела. Дж. Стауб, профессор 5.1. «Где же ты и где искать

Из книги Веди людей за собой автора Новак Дэвид

Подбор персонала В 2008 году компания приняла на работу 3330 новых служащих, а получила на эти места колоссальное количество резюме – двести тысяч. Более шестидесяти кандидатов на одно место. Такие цифры показывают, что компания наверняка найдет хороших специалистов

Из книги Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Подбор персонала Проблема качества персонала актуальна для многих руководителей. Бывает, сотрудники ходят на работу с мыслью: «Мне все равно, заработает компания или нет. Я тут просто сижу за зарплату».А хотелось бы, чтобы они не просто сидели за зарплату, но как минимум

Из книги Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим автора Уланов Андрей Николаевич

Из книги HR-инжиниринг автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

4.2. Подбор персонала Рис. 4.2.1. Классификатор функций процесса подбора (верхний уровень) Подбор персонала обеспечивает вход персонала в организацию и, соответственно, начало жизненного (производственного) цикла сотрудника. Представление функционала процесса на рис. 4.2.1

Из книги Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» автора Кувшинов Дмитрий

2.10. Подбор и расстановка кадров Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.Поэтому подбор и расстановка

Из книги HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании автора Осовицкая Нина А.

Как работа над HR-брендом влияет на подбор персонала? То, что успех в подборе персонала напрямую зависит от имиджа компании, уже давно не секрет. И впервые полученные российские данные, результат работы Службы исследований HeadHunter, подтверждают это: компании, вкладывающие в

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри