Этапы вертикальной интеграции в мире. Вертикальная интеграция в мире технологий

В экономической теории существует понятие интеграция. Интеграция – это процесс развития устойчивых взаимосвязей соседних государств, ведущий к их постепенному экономическому слиянию, основанный на проведении этими странами согласованной межгосударственной экономики и политики. Различают интеграцию горизонтальную и вертикальную.

Горизонтальная интеграция сопровождается приобретением одной фирмой других, занимающихся одним и тем же бизнесом. Разновидностью горизонтальной интеграции является диверсификация, которая означает объединение фирм, чьи технологические процессы никак не связаны (например, производство химических волокон и самолетов).

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки. Интеграция может быть полной (объединение всех входов или выходов) или узкой (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами).

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса, чему должны способствовать: экономия издержек; отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах; повышение контроля качества производственных и управленческих процессов; защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны: повышенные издержки; неизбежные финансовые потери при быстрой смене технологий и непредсказуемости спроса.

Вертикальная интеграция может повышать издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее поставщиков снижать издержки производства. При изменении технологии возникает риск избыточной привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена, что повышает стоимость управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная, поскольку она позволяет снизить затраты по сравнению с полной и в определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию. Хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это реально ограничивает расширение пределов вертикальной интеграции.

Именно все выше перечисленное и подчеркивает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является исследования вертикальной интеграции. Задачами данной работы является нахождение определения вертикальной интеграции, изучение причин вертикальной интеграции, рассмотрение вертикальных ограничений и слияний, исследование данной темы на современном этапе.

Для производства любого вида продукта необходимо осуществить серию этапов, каждый их которых включает последовательность технологических переделов. Например, необходимо разведать сырьевые ресурсы, извлечь сырье, доставить его к месту переработки, переработать в промежуточные, а затем и конечные продукты, распределить их и доставить потребителю.

Вертикальная интеграция - это совокупность двух или более таких этапов производства. Теоретически она может включать все этапы - например, от добычи сырья до распределения конечного продукта между производителями. В этом случае все превращения продукта на каждом из этапов должны быть внутренними в пределах фирмы. На рис. 1 представлены элементы и варианты вертикальной интеграции. Последовательность технологических операций T 1 - T Q характеризует завершенный производственный цикл, который включает последовательность производственных этапов Э 1 - Эм, рост добавленной стоимости идет от начальной к конечной операции, причем он повышается к продуктовому выходу производственного процесса. Если же на каждом из этапов продукт производится единоличной фирмой, то вертикальная интеграция отсутствует, и каждый последующий этап реализуется с помощью сделки на открытом рынке.

В реальности почти каждая фирма имеет несколько промежуточных этапов интеграции, т.е. осуществляет некоторую последовательность технологических переделов, комбинируя их с покупкой исходных ресурсов других фирм. В продуктовом потоке они могут осуществлять интеграцию против течения (отстающую), или по течению (опережающую).

При деятельности неинтегрированных фирм продукция переходит с одной стадии на другую с помощью рыночных сделок на основании свободных рыночных цен. В интегрированных фирмах внутренняя передача продукции с этапа на этап осуществляется по внутренним (условным) передаточным ценам, которые не требуют эквивалентности рыночным ценам и полностью зависят от внутренних интересов и стратегии поведения фирмы. В этой связи необходимо отметить причины выбора интеграции этапов, поскольку:

Рыночные сделки могут обеспечить тесные, эффективные и контролируемые контакты и строгую собственность;

Высокопредставительный контроль в интеграции может быть действенным, полномочным и сравнительно недорогим.

Вопрос о размахе вертикальной интеграции и самой ее целесообразности - комплексный вопрос теории и практики, который до сих пор во многом остается дискуссионным. В частности, ядром споров остается связь интеграции и монопольных сил.

Экономисты Чикагской UCLA-школы склонны утверждать, что интеграция не может трансформировать монопольные силы из одного уровня в другой, не может создать больших рыночных сил, чем существуют при горизонтальных уровнях. Другие мнения сводятся к тому, что интеграция, напротив, порождает сделку, исключает рынок и поэтому может исключить соперничество продавцов за доступ к ресурсам. В связи с этим важно отметить актуализацию проблемы возможности как определения, так и измерения уровня (величины) интеграции, а также причин использования фирмами этого процесса.

С позиций измерения уровня вертикальной интеграции интуитивная простота упирается в саму методику измерения. Можно подсчитать количество стадий при широкой интеграции, но возникает неопределенность в определении самого понятия «стадия» - она может включать множество индивидуальных относительно самостоятельных этапов. Например, в электронной промышленности процессы приготовления интегральных микросхем включают 2,5-3 тысячи технологических этапов (переходов), которые подчас достаточно затруднительно выделить в отдельные стадии. В качестве альтернативы может быть использован показатель добавленной стоимости фирмы к ее конечному доходу от продаж как индекс степени интеграции этих фирм. Интегрированный производитель добавляет стоимость за счет многих стадий, поэтому его показатель будет высоким. К примеру, показатель добавленной стоимости розничного торговца будет невысоким. Вместе с тем, имеются примеры и других полярностей - производство кирпича является одностадийным и имеет высокую добавленную стоимость, а многостадийные отрасли имеют невысокую добавленную стоимость. Показатель добавленной стоимости может быть меньше для отраслей, которые впереди в цепи производства (сырьедо-бывающие, перерабатывающие).

Некоторые из технических эффективностей являются физическими - например, в металлургическом производстве тепловые ресурсы могут быть сбережены при выплавке железа и изготовлении болванок и их обработке с сохранением нагретого состояния. (Тепло может быть использовано для подогрева воды, отопления теплиц и подсобных хозяйств и т.д.).

Экономия и достижение эффективности могут быть получены и за счет повышения уровня организации, более четкой координации и взаимопроникновения технологических процессов, исключающих дополнительные затраты и риск, а также соблюдения четких графиков и регламентационных процедур.

Джон Стаки (John Stuckey) директор McKinsey, Сидней
Дэвид Уайт (David White) бывший сотрудник McKinsey
Журнал «Вестник McKinsey » № 3(8) за 2004 год

Руководителям любой крупной компании рано или поздно приходится решать вопросы вертикальной интеграции. Авторы этой статьи, которая хотя и стала классикой за десятилетие с момента ее первой публикации, но не утратила своей актуальности, подробно рассматривают четыре самых распространенных основания для вертикальной интеграции. Но главное, они призывают руководителей компаний не стремиться к вертикальной интеграции, если можно иначе создать или сохранить стоимость. Вертикальная интеграция бывает успешной только в одном случае - если она жизненно необходима.

Вертикальная интеграция - стратегия рискованная, сложная, дорогая и практически необратимая. Невелик и список успешных случаев вертикальной интеграции. Тем не менее некоторые компании берутся реализовывать ее, предварительно даже не проведя должного анализа рисков. Цель этой статьи - помочь руководителям принимать грамотные решения об интеграции. В ней мы рассматриваем разные ситуации: одним компаниям действительно необходима вертикальная интеграция, другим лучше применить альтернативные, квазиинтеграционные стратегии. В заключение мы описываем модель, которую целесообразно использовать при принятии таких решений.

Когда стоит интегрироваться

Вертикальная интеграция - это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали - две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.

Но такие случаи - редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.

На схеме 1 показаны типы издержек, рисков и координационные проблемы, которые нужно учитывать при принятия решений об интеграции. Сложность в том, что эти критерии зачастую противоречат друг другу. Например, вертикальная интеграция хотя обычно и снижает некоторые риски и трансакционные издержки, но в то же время требует крупных стартовых капиталовложений, и, кроме того, эффективность ее координации часто бывает весьма сомнительной.

Есть четыре обоснованные причины для вертикальной интеграции:

слишком рискованный и ненадежный рынок (наблюдается «провал» или «несостоятельность» вертикального рынка);
у компаний, работающих в смежных звеньях производственной цепи, больше рыночной власти, чем у вас;
интеграция даст компании рыночную власть, поскольку компания сможет устанавливать высокие входные барьеры в отрасль и проводить ценовую дискриминацию в разных сегментах рынка;
рынок еще окончательно не сформировался, и компании необходимо вертикально «интегрироваться вперед» для его развития, или рынок находится в упадке, и независимые игроки уходят из смежных производственных звеньев.

Между этими причинами нельзя ставить знак равенства. Первая предпосылка, несостоятельность вертикального рынка, - самая важная.

Несостоятельность вертикального рынка

Вертикальный рынок считается несостоятельным, когда совершать трансакции на нем слишком рискованно, а составлять контракты, которые могли бы застраховать от этих рисков, и контролировать их исполнение слишком дорого или невозможно. У несостоятельного вертикального рынка есть три характерных признака:

ограниченное число продавцов и покупателей;
высокая специфичность, долговечность и капиталоемкость активов;
высокая частота трансакций.

Кроме того, на несостоятельном вертикальном рынке особенно ярко проявляются неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм, то есть проблемы, оказывающие воздействие на любой рынок. Ни одна из этих характеристик сама по себе не свидетельствует о несостоятельности вертикального рынка, но в совокупности они почти наверняка предупреждают о такой опасности.

Продавцы и покупатели. Количество продавцов и покупателей на рынке - наиболее важная, хотя и самая непостоянная переменная, которая сигнализирует о несостоятельности вертикального рынка. Проблемы появляются, когда на рынке есть только один покупатель и один продавец (двусторонняя монополия) или ограниченное количество продавцов и покупателей (двусторонняя олигополия). На схеме 2 показаны структуры таких рынков.

Специалисты в области микроэкономики считают, что на таких рынках рациональные силы спроса и предложения сами по себе не устанавливают цены и не определяют объемы сделок. Скорее, условия сделок, особенно цена, зависят от соотношения сил продавцов и покупателей на рынке, а это соотношение непредсказуемо и нестабильно.

Если на рынке есть только один покупатель и один поставщик (особенно при долгосрочных отношениях, предусматривающих частые сделки), то оба обладают монопольным положением. Поскольку условия на рынке изменяются непредсказуемым образом, между игроками часто возникают разногласия и оба могут злоупотреблять своим монопольным положением, что создает дополнительные риски и издержки.

Для двусторонних олигополий особенно актуальна и сложна проблема координации. Когда на рынке, к примеру, есть три поставщика и три потребителя, то каждый игрок видит перед собой пять других, с которыми ему придется разделить общий излишек. Если участники рынка будут действовать неосмотрительно, то в борьбе друг с другом передадут излишек потребителям. Избежать такого развития событий можно было бы, создав монополию в каждом звене отраслевой цепи, но этого не разрешает антимонопольное законодательство. Остается другой вариант - интегрироваться вертикально. Тогда вместо шести игроков на рынке останутся три, каждый будет соперничать только с двумя претендентами на свою долю излишка и, вероятно, вести себя более разумно.

Мы воспользовались этой концепцией, когда одна компания обратилась к нам за помощью: она никак не могла решить, сохранять ли ей ремонтный цех для нужд сталеплавильного производства. Анализ показал, что компании гораздо дешевле обошлись бы услуги внешних подрядчиков. Однако мнения руководителей компании разделились: одни хотели закрыть цех, другие были против, опасаясь сбоев в производстве и зависимости от малочисленных внешних подрядчиков (в радиусе 100 км действовало всего одно предприятие, которое ремонтировало крупную технику).

Мы рекомендовали закрыть ремонтный цех, если он не выдержит конкуренции в выполнении планово-профилактического ремонта и работ, не требующих сложной машинной обработки. Объем этих работ был заранее известен, они выполнялись на стандартном оборудовании, и с ними легко справилось бы несколько внешних подрядчиков. Риск был невелик, как и уровень трансакционных издержек. В то же время мы посоветовали оставить на заводе отдел по ремонту крупногабаритных деталей (но значительно сократить его), чтобы он выполнял только аварийные работы, для которых нужны очень большие токарные и токарно-карусельные станки. Прогнозировать потребность в таком ремонте сложно, делать его мог только один внешний подрядчик, а издержки от простоя оборудования были бы огромными.

Активы. Если проблемы такого рода возникают лишь при двусторонней монополии или двусторонней олигополии, не говорим ли мы тогда о некоем рыночном курьезе, не имеющем практического значения? Нет. Многие вертикальные рынки, на которых, казалось бы, присутствует множество игроков с каждой стороны, на самом деле состоят из тесно переплетенных между собой групп двусторонних олигополистов. Эти группы формируются потому, что специфичность, долговечность и капиталоинтенсивность активов настолько повышают издержки по переключению на других контрагентов, что из видимого множества покупателей лишь малая часть имеет реальный выход на продавцов, и наоборот.

Есть три основных вида специфичности активов, которые определяют деление отраслей на двусторонние монополии и олигополии.

Специфичность местоположения. Продавцы и покупатели размещают основные фонды, например угольную шахту и электростанцию, на близком расстоянии друг от друга, снижая таким образом транспортные расходы и затраты на хранение складских запасов.
Техническая специфичность. Одна или обе стороны инвестируют в оборудование, которое может быть использовано только одной или обеими сторонами и не представляет большой ценности при любом другом использовании.
Специфичность человеческого капитала. Знания и навыки работников компании имеют ценность только для отдельных покупателей или заказчиков.

Специфичность активов высока, например, в вертикально интегрированной алюминиевой отрасли. Производство состоит из двух основных стадий: добычи бокситов и производства глинозема. Рудники и обогатительные комбинаты обычно находятся недалеко друг от друга (специфичность местоположения) по нескольким причинам. Во-первых, стоимость транспортировки бокситов несопоставимо выше стоимости самих бокситов, во-вторых, при обогащении объем руды уменьшается на 60-70%, в-третьих, обогатительные комбинаты приспособлены к переработке сырья определенного месторождения с его уникальными химическими и физическими свойствами. Наконец, в-четвертых, смена поставщиков или потребителей либо невозможна, либо связана с запретительно высокими издержками (техническая специфичность). Именно поэтому две стадии - добыча руды и производство глинозема - оказываются взаимосвязанными.

Такие двусторонние монополии существуют, несмотря на очевидное множество продавцов и покупателей. В действительности на предынвестиционной фазе взаимодействия добывающего и обогатительного предприятий еще нет двусторонней монополии. Многие добывающие компании и производители глинозема кооперируются по всему миру и участвуют в тендерах каждый раз, когда предлагается разработка очередного нового месторождения. Однако на постинвестиционной стадии рынок быстро превращается в двустороннюю монополию. Добытчик и обогатитель руды, разрабатывающие месторождение, экономически привязаны друг к другу специфичностью активов.

Поскольку отраслевые игроки хорошо знают про опасность провала вертикального рынка, добычей руды и производством глинозема обычно занимается одна компания. Почти 90% трансакций с бокситами производится в вертикально интегрированной среде или квазивертикальными структурами, например совместными предприятиями.

Автосборочные предприятия и поставщики комплектующих также могут попасть в жесткую зависимость друг от друга, особенно когда какие-нибудь комплектующие подходят только для одной марки и модели. При высоком объеме инвестиций в разработку компонента (капиталоемкость активов) комбинация независимый поставщик - независимое автосборочное предприятие весьма рискованна: слишком велика вероятность того, что одна из сторон воспользуется случаем и пересмотрит условия договора, особенно если модель имела большой успех или, наоборот, потерпела неудачу. Автосборочные компании, чтобы избежать опасностей, связанных с двусторонними монополиями и олигополиями, тяготеют к «интеграции назад» или, по примеру японских автопроизводителей, к созданию очень тесных договорных отношений с тщательно отобранными поставщиками. В последнем случае надежность отношений и договоренностей защищает партнеров от злоупотребления рыночным положением, что нередко случается, когда технологически зависимые друг от друга компании держатся на расстоянии.

Двусторонние монополии и олигополии, возникающие на постинвестиционных стадиях в силу специфичности активов, - самая распространенная причина провала вертикального рынка. Эффект специфичности активов многократно усиливается, когда активы капиталоемки и рассчитаны на длительный срок эксплуатации, а также когда из-за них держится высокий уровень постоянных издержек. При двусторонней олигополии вообще велик риск нарушения графика поставок или сбыта, а высокая капиталоемкость активов и большие постоянные издержки особенно увеличивают убытки, вызванные срывом производственных графиков: слишком значительны масштабы прямых потерь и упущенной прибыли при простоях. Кроме того, из-за долгого срока эксплуатации активов увеличивается период времени, на протяжении которого могут появиться эти риски и затраты.

Сведенные воедино, специфичность, капиталоемкость и длительная эксплуатация часто становятся причиной высоких издержек по переключению как для поставщиков, так и для потребителей. Во многих отраслях именно этим объясняется большинство решений в пользу вертикальной интеграции.

Частота трансакций. Еще один фактор провала вертикального рынка - частые трансакции при двусторонних олигополиях и высокой специфичности активов. Частые сделки, переговоры и торги увеличивают издержки по той простой причине, что создают больше возможностей для злоупотребления рыночной властью.

Схема 3 отражает релевантные механизмы вертикальной интеграции в зависимости от частоты трансакций и характеристик активов. Если продавцы и покупатели взаимодействуют редко, то, независимо от степени специфичности активов, в вертикальной интеграции обычно нет необходимости. Если специфичность активов невелика, рынки эффективно работают, используя стандартные контракты, скажем лизинговые или товарно-кредитные соглашения. При высокой специфичности активов контракты бывают довольно сложными, но в интеграции все равно нет нужды. Примером могут служить крупные государственные заказы в строительстве.

Даже если частота трансакций велика, низкая специфичность активов смягчает ее негативные эффекты: например, поход в продовольственный магазин не предполагает сложного переговорного процесса. Но когда активы специфичны, долгосрочны и капиталоемки, а сделки заключаются часто, вертикальная интеграция, скорее всего, оправданна. В противном случае трансакционные издержки и риски будут слишком высоки, а составление детальных, исключающих неопределенность договоров - делом чрезвычайно сложным.

Неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм. Три дополнительных фактора оказывают важное, хотя и не всегда явное влияние на вертикальные стратегии.

Неопределенность не позволяет компаниям составлять договора, которыми можно было бы руководствоваться в случае изменения обстоятельств. Неопределенность в работе упомянутого выше ремонтного цеха обусловлена тем, что невозможно предсказать, когда и какие случатся поломки, насколько сложными будут ремонтные работы, каково будет соотношение спроса и предложения на местных рынках услуг по ремонту оборудования. В условиях высокой неопределенности компании лучше оставить ремонтную службу у себя: наличие этого звена технологической цепи повышает стабильность, снижает риск и затраты при ремонте.

Ограниченная рациональность также не позволяет компаниям составлять контракты, в которых подробно описывались бы детали трансакций при всех возможных вариантах развития событий. Согласно этой концепции, сформулированной экономистом Гербертом Саймоном, способность людей решать сложные проблемы ограниченна. Роль ограниченной рациональности в провале рынка описал Оливер Уильямсон, один из учеников Саймона.

Уильямсон также ввел в экономический оборот такое понятие, как оппортунизм: при возможности люди часто нарушают условия коммерческих соглашений в свою пользу, если это соответствует их долгосрочным интересам. Неопределенность и оппортунизм часто оказываются движущей силой в вертикальной интеграции рынков услуг НИОКР и рынков новых продуктов и процессов, полученных благодаря НИОКР. Эти рынки часто становятся несостоятельными потому, что главный продукт НИОКР - информация о новых изделиях и процессах. В мире неопределенности ценность нового продукта неизвестна покупателю до тех пор, пока он не попробует его «на зуб». Но и продавец неохотно раскрывает информацию до момента оплаты товара или услуги, чтобы не выдать «секрет фирмы». Идеальные условия для оппортунизма.

Если для разработки и внедрения новых идей нужны специфические активы или если разработчик не может защитить свои авторские права, запатентовав изобретение, компании, вероятно, извлекут выгоду из вертикальной интеграции. Для покупателей это будет создание собственных подразделений НИОКР. Для продавцов - «интеграция вперед».

Например, компания EMI, разработчик первого компьютерного томографа, должна была бы «интегрироваться вперед» в дистрибуцию и сервисное обслуживание, как это обычно делают другие производители высокотехнологичного медицинского оборудования. Но у нее в то время не было соответствующих активов, а чтобы создать их с нуля, нужно было много времени и средств. Компании General Electric и Siemens со своими интегрированными структурами НИОКР, технологического инжиниринга и маркетинга произвели конструкторский анализ томографа, разработали свои, более совершенные модели, обеспечили обучение, техническую поддержку и обслуживание заказчиков и захватили ведущие позиции на рынке.

Хотя неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм - явления повсеместные, они не всегда одинаково ярко выражены. Именно этим объясняются некоторые интересные особенности вертикальной интеграции по странам, отраслям и периодам времени. Например, японские сталелитейные и автомобильные компании менее «интегрированы назад» - в отрасли-поставщики (узлы и комплектующие, инженерно-технологические услуги), чем их западные коллеги. Но они работают с ограниченным кругом подрядчиков, с которыми поддерживают прочные партнерские отношения. Вероятно, кроме всего прочего, японские производители готовы доверять внешним контрагентам еще и потому, что для японской культуры оппортунизм - явление гораздо менее характерное, чем для западной.

Защищаясь от рыночной власти

Провал вертикального рынка - самый главный аргумент в пользу вертикальной интеграции. Но иногда компании интегрируются потому, что у смежников более выгодные рыночные позиции. Если в одном из звеньев отраслевой цепи больше рыночной власти и потому аномально высокие прибыли, игроки из слабого звена будут стремиться проникнуть в сильное. Другими словами, это звено привлекательно само по себе и может интересовать игроков как из отраслевой цепи, так и извне.

Отрасль промышленного производства бетона в Австралии известна жесткой конкуренцией, поскольку входные барьеры на рынок низкие, а спрос на продукцию, однородную и типовую, цикличный. Участники рынка часто ведут ценовые войны, и у них низкие доходы.

Добыча песка и гравия для производителей бетона, напротив, чрезвычайно прибыльный бизнес. Количество карьеров в каждом регионе ограниченно, а высокие издержки по транспортировке песка и гравия из других регионов ставят высокие барьеры для входа на этот рынок новых игроков. Немногочисленные игроки, защищая общие интересы, устанавливают цены гораздо выше тех, которые сложились бы в конкурентной рыночной среде, и получают значительную сверхприбыль. Существенная доля издержек при производстве бетона приходится на дорогостоящее сырье, поэтому компании - производители бетона «интегрировались назад» в карьерный бизнес, главным образом за счет поглощений, и теперь три крупных игрока контролируют почти 75% промышленного производства бетона и карьерных разработок.

Важно помнить, что выход на рынок через поглощение далеко не всегда приносит поглощающей стороне желаемые плоды, ведь она может отдать капитализированный эквивалент излишка в форме завышенной цены за поглощаемую компанию. Часто игроки из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи платят слишком высокую цену за компании из более сильных звеньев. В австралийской отрасли промышленного производства бетона в результате как минимум нескольких поглощений карьеров стоимость для компаний-покупателей уничтожалась. Недавно один из крупных производителей бетона поглотил меньшего по размеру интегрированного производителя гравия и бетона, заплатив столько, что соотношение цены и денежного потока компании составило 20:1. При стоимости капитала поглощающей компании порядка 10% очень трудно найти оправдание столь высокой переплате.

У игроков из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи, безусловно, есть стимулы для продвижения в более влиятельные, однако вопрос в том, смогут ли они интегрироваться так, чтобы связанные с интеграцией издержки не превзошли ожидаемых выгод. К сожалению, судя по нашему опыту, это удается редко.

Руководители таких компаний часто ошибочно полагают, что как инсайдерам отрасли им легче войти в другие звенья отраслевой цепи, чем претендентам со стороны. Однако обычно технологически разные звенья отраслевой цепи так сильно различаются между собой, что у «чужаков» из других отраслей, даже если у них те же знания и навыки, бывает гораздо больше шансов выйти на новый рынок. (Новые игроки, кстати, также могут разрушить потенциал отраслевого звена: раз барьеры для входа преодолевает одна компания, это может получиться и у других.)

Создание и использование рыночной власти

Вертикальная интеграция может быть разумной в стратегическом плане, если ее цель - создать или использовать рыночную власть.

Входные барьеры. Когда большинство конкурентов в отрасли вертикально интегрированы, неинтегрированным игрокам, как правило, сложно выйти на рынок. Чтобы стать конкурентоспособными, им нередко приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи.Из-за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры.

Алюминиевая промышленность - одна из отраслей, в которой вертикальная интеграция способствовала повышению входных барьеров. До 1970-х годов шесть крупных вертикально интегрированных компаний - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser и Alusuisse - доминировали во всех трех звеньях: в добыче бокситов, производстве глинозема и выплавке металла. Рынки промежуточного сырья, бокситов и глинозема были слишком малы для неинтегрированных трейдеров. Но даже интегрированные компании не горели желанием выложить 2 млрд долл. (в ценах 1988 г.), необходимые для обоснованного по масштабам выхода на рынок в качестве интегрированного игрока.

Даже если бы новичок преодолел этот барьер, ему нужно было бы сразу же найти готовые рынки для сбыта своей продукции - около 4% от мирового объема производства алюминия, на которые увеличилось бы производство. Нелегкая задача в отрасли, растущей со скоростью примерно 5% в год. Не удивительно, что высокие входные барьеры в отрасли появились в основном благодаря стратегии вертикального интегрирования, которой следуют крупные компании.

Примерно такие же барьеры для входа существуют и в автомобильной промышленности. Автопроизводители обычно «интегрированы вперед» - у них есть свои дистрибьюторские и дилерские (на франчайзинговой основе) сети. Компании с мощной дилерской сетью обычно владеют ею целиком и полностью. Для новичков рынка это означает, что они должны инвестировать больше средств и времени в развитие новых обширных дилерских сетей. Если бы не прочные, налаженные за многие годы дилерские сети американских компаний, японские производители в свое время отвоевали бы гораздо большую долю рынка у американских автогигантов вроде General Motors.

Тем не менее создавать вертикально интегрированные структуры, чтобы возводить входные барьеры, зачастую очень дорогое удовольствие. Более того, успех при этом не гарантирован, а если объем сверхприбыли довольно велик, то изобретательные новички в конце концов найдут лазейки в воздвигнутых укреплениях. Производители алюминия, например, в какой-то момент потеряли контроль над отраслью, главным образом потому, что компании-чужаки проникли в нее через совместные предприятия.

Ценовая дискриминация. Благодаря «интеграции вперед» в определенные потребительские сегменты компания может извлекать дополнительную выгоду из ценовой дискриминации. Возьмем, к примеру, пользующегося рыночной властью поставщика, чьи потребители занимают два сегмента с разной степенью чувствительности к ценовым изменениям. Поставщик хотел бы максимизировать свою прибыль, установив более высокую цену в потребительском сегменте с малой чувствительностью и более низкую - в сегменте с высокой чувствительностью. Но он не может этого сделать, потому что потребители, получающие товар по низкой цене, будут перепродавать его по более высокой потребителям из соседнего сегмента и в конечном счете подорвут эту стратегию. «Интегрируясь вперед» в низкоценовые потребительские сегменты, поставщик сможет предотвратить перепродажу своей продукции. Известно, что производители алюминия интегрируются в самые чувствительные к ценовым изменениям сектора производства (производство алюминиевых банок, кабеля, литье комплектующих для автосборки), но не стремятся в сектора, в которых почти нет опасности замещения сырья и поставщиков.

Виды стратегии на разных стадиях жизненного цикла отрасли

Когда отрасль только зарождается, компании часто «интегрируются вперед», чтобы развивать рынок. (Это особый случай провала вертикального рынка.) В первые десятилетия существования алюминиевой промышленности производители интегрировались в производство алюминиевых изделий и даже товаров широкого потребления, чтобы «протолкнуть» алюминий на рынки, которые традиционно использовали сталь и медь. Первые производители стекловолокна и пластика точно так же обнаружили, что преимущества их продукции по сравнению с традиционными материалами были оценены по достоинству только благодаря «интеграции вперед».

Однако, по-нашему мнению, одного этого обоснования для вертикальной интеграции недостаточно. Интеграция будет успешной только в том случае, если приобретаемая компания владеет уникальной запатентованной технологией или известным брендом, которые трудно скопировать конкурентам. Не имеет смысла приобретать новый бизнес, если компания-покупатель не сможет получать сверхприбыль хотя бы несколько лет. К тому же новые рынки будут успешно развиваться, только если у нового продукта есть явные преимущества по сравнению с существующими или аналогичными продуктами, которые могут появиться в ближайшее время.

Когда отрасль достигает стадии старения, некоторые компании интегрируются, чтобы заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода независимых игроков. По мере старения отрасли слабые независимые игроки уходят с рынка, и положение ключевых игроков оказывается уязвимым перед лицом все сильнее концентрирующихся поставщиков или потребителей.

Например, после того как в середине 1960-х годов в США начался упадок сигарного бизнеса, ведущему в стране поставщику - корпорации Culbro пришлось приобрести все дистрибьюторские сети на ключевых рынках Восточного побережья США. Ее основной конкурент, компания Consolidated Cigar, уже занималась сбытом, а дистрибьюторы Culbro «потеряли интерес» к сигарам и с большей охотой стали торговать другими товарами.

Когда вертикальная интеграция не нужна

Вертикальная интеграция должна быть продиктована только жизненной необходимостью. Эта стратегия слишком дорога, рискованна, и ей очень трудно «дать задний ход». Иногда вертикальная интеграция необходима, но очень часто компании идут на чрезмерную интеграцию. Объясняется это двумя причинами: во-первых, интеграционные решения часто принимаются исходя из сомнительных оснований, и во-вторых, руководители забывают о большом количестве других, квазиинтеграционных стратегий, которые на поверку могут оказаться гораздо предпочтительнее полной интеграции в плане затрат и экономической выгоды.

Сомнительные основания

Часто решения о вертикальном интегрировании ничем не обоснованы. Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход на рынок, пробиться в сегменты с большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки.

Снижение цикличности или изменчивости доходов. Эта распространенная, но часто недостаточно веская причина для вертикальной интеграции - вариация на старую тему, что будто бы диверсификация корпоративного портфеля выгодна акционерам. Данный аргумент неправомерен по двум причинам.

Во-первых, доходы в смежных звеньях отраслевой цепи положительно скоррелированы и подвержены влиянию одних и тех же факторов, таких как изменение спроса на конечный продукт. Значит, объединение их в одном портфеле заметно не отразится на общем уровне риска. Например, так обстоят дела в отрасли добычи цинковой руды и выплавки цинка.

Во-вторых, даже при отрицательной корреляции доходов сглаживание цикличности корпоративных прибылей не так уж и важно для акционеров - они могут диверсифицировать собственные инвестиционные портфели, чтобы снизить несистемный риск. Вертикальная интеграция в данном случае выгодна менеджменту компании, но не акционерам.

Гарантии снабжения и сбыта. Принято считать, что если у компании есть свои источники снабжения и каналы сбыта, то значительно снижается вероятность, что ее вытеснят с рынка, что она падет жертвой ценового сговора или пострадает от кратковременного дисбаланса спроса и предложения, возникающего иногда на промежуточных товарных рынках.

Вертикальная интеграция может быть оправдана, когда угроза вытеснения с рынка или «несправедливое» ценообразование свидетельствуют либо о провале вертикального рынка, либо о структурной рыночной власти поставщиков или потребителей. Но там, где рынок исправно функционирует, незачем владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда смогут продать или купить любое количество товара по рыночной цене, даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. Интегрированная компания, действующая на таком рынке, только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены, отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом основании, может принимать неверные решения относительно уровня производства и загрузки мощностей.

Структурные особенности продающей и покупающей сторон рынка - те самые неявные, но критически важные факторы, которые определяют, когда нужно взять на себя снабжение и сбыт. Если для обеих сторон характерны принципы конкуренции, то интеграция не принесет пользы. Но если структурные особенности порождают провалы вертикального рынка или постоянный дисбаланс рыночных позиций, интеграция может быть обоснованной.

Несколько раз мы были свидетелями интересной ситуации: группа олигополистов - поставщиков сырья для довольно фрагментированной отрасли со слабой властью покупателя - «интегрировалась вперед», чтобы избежать ценовой конкуренции. Олигополисты понимают, что бороться за долю рынка, ведя ценовые войны, недальновидно, кроме, пожалуй, очень коротких периодов, но все равно не могут противостоять искушению увеличить свою долю рынка. Поэтому они «интегрируются вперед» и тем самым закрепляют за собой всех крупных потребителей своей продукции.

Такие действия обоснованны, когда игроки избегают ценовой конкуренции и когда цена, которую компании-олигополисты платят за поглощение своих промышленных потребителей, не превышает их чистую приведенную стоимость. И «интеграция вперед» выгодна, только если помогает сохранить олигопольную прибыль в верхних звеньях отраслевой цепи, там, где существует постоянный дисбаланс сил.

Обеспечение дополнительной стоимости. Мнение, будто компании должны стремиться в звенья отраслевой цепи с большей добавленной стоимостью, обычно высказывают те, кто придерживается еще одного изрядно устаревшего стереотипа: надо быть ближе к потребителю. Следование этим советам приводит к более высокой «интеграции вперед» - в направлении конечного потребителя.

Может быть, положительная корреляция между прибыльностью звена отраслевой цепи, с одной стороны, и абсолютной величиной его добавленной стоимости и близостью к потребителю - с другой, и существует, но мы считаем, что эта корреляция слаба и нестабильна. Стратегии вертикальной интеграции, основанные на этих предпосылках, обычно разрушают акционерную стоимость.

Излишек, а не добавленная стоимость или близость к потребителю - вот что приносит действительно высокие прибыли. Излишек - это доход, получаемый компанией после покрытия всех издержек по ведению бизнеса. Размер излишка и добавленной стоимости (которая определяется как сумма всех издержек и надбавок минус стоимость всех материалов и/или компонентов, закупаемых в смежном звене отраслевой цепи) одного из звеньев отраслевой цепи может оказаться пропорциональным только в результате случайного стечения обстоятельств. Однако излишек чаще всего образуется на ближайших к потребителю стадиях, потому что именно там, как утверждают экономисты, открывается прямой доступ к кошельку потребителей и, соответственно, излишку потребителя.

Следовательно, общая рекомендация должна быть такой: «Интегрируйтесь в те звенья отраслевой цепи, где можно получить максимальный излишек, независимо от близости к потребителю или абсолютной величины добавленной стоимости». Тем не менее помните, что звенья со стабильно высоким излишком нужно защищать входными барьерами, а затраты на преодоление этих барьеров новым игроком, входящим в сектор путем вертикальной интеграции, не должны превышать излишек, который он сможет получить. Обычно одним из входных барьеров становятся специальные знания, необходимые для ведения нового бизнеса, и их часто нет у новичков, несмотря на опыт, приобретенный в смежных звеньях отраслевой цепи.

Рассмотрим, к примеру, отраслевую цепь цементной и бетонной индустрии в Австралии (см. схему 4). В каждом отдельном звене излишек не пропорционален добавленной стоимости. На самом деле звено с наибольшей добавленной стоимостью, то есть транспортировка, не приносит достойной отдачи, в то время как сектор с наименьшей добавленной стоимостью - производство зольношлаковой пыли создает значительный излишек. Кроме того, излишек не сконцентрирован в ближайшем к потребителю секторе, а если и образуется, то на первичных стадиях. Размер излишка на разных звеньях отраслевой цепи значительно варьируется, и его нужно определять в каждом конкретном случае.

Квазиинтеграционные стратегии

Руководство компаний иногда идет на чрезмерную интеграцию, упуская из виду множество альтернативных квазиинтеграционных решений. Долгосрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на право использования технологий, владение активами и франчайзинг требуют меньших инвестиций и в то же время оставляют компаниям больше свободы, чем вертикальная интеграция. К тому же эти стратегии надежно защищают от провала вертикального рынка и от поставщиков или потребителей с большей рыночной властью.

Совместные предприятия и стратегические альянсы, к примеру, позволяют компаниям обмениваться определенными видами товаров, услуг или информацией и в то же время поддерживать формальные деловые отношения по всем остальным позициям, сохранять свой статус независимых компаний и не подвергаться риску антимонопольного преследования. Потенциальная взаимная выгода может быть максимизирована, а конфликт интересов, присущий торговым отношениям, минимизирован.

Именно поэтому в 1990-х годах большинство заводов в алюминиевой промышленности превратились в совместные предприятия. Через подобные структуры проще обмениваться бокситами, глиноземом, ноу-хау и знаниями местной специфики, налаживать олигополистическую координацию и управлять отношениями между глобальными корпорациями и правительствами стран, на территории которых они работают.

Владение активами - еще один вид квазиинтеграционной структуры. Владелец оставляет за собой право собственности на ключевые активы в смежных звеньях отраслевой цепи, но отдает их в управление внешним подрядчикам. Например, производители автомобилей или паровых турбин владеют специализированным инструментом, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производить ключевые компоненты. Они заключают договора с подрядчиками на производство этих компонентов, но остаются собственниками средств производства и таким образом защищают себя от возможного оппортунистического поведения подрядчиков.

Похожие соглашения можно заключать и с компаниями из нижних звеньев отраслевой цепи. Франчайзинговые соглашения позволяют предприятию контролировать дистрибуцию, не отвлекая на это существенные финансовые и управленческие ресурсы, что было бы неизбежно при полной интеграции. Франчайзер не стремится владеть материальными активами, так как они не являются специфическими или долгосрочными, но остается собственником нематериальных активов, таких как торговая марка. Имея право отменить франчайзинговое соглашение, франчайзер контролирует стандарты. Например, корпорация McDonald’s в большинстве стран, в которых она работает, жестко следит за ценами, качеством продукции, уровнем сервиса и чистоты.

Если речь идет о покупке или продаже технологии, то в качестве альтернативы вертикальной интеграции нужно рассматривать лицензионные соглашения. Рынки технологий и НИОКР подвержены риску провала, поскольку изобретателям трудно защищать свои авторские права. Иногда изобретение имеет ценность только в совокупности с особыми дополнительными (комплиментарными) активами, например опытными специалистами по маркетингу или поддержке клиентов. Лицензионное соглашение может быть хорошим решением проблемы.

На схеме 5 представлена методология принятия решений для разработчика новой технологии или продукции. Мы видим, например, что когда разработчик защищен от подделок патентами или коммерческой тайной, а дополнительные активы либо не имеют большого значения, либо их можно найти на рынке, тогда нужно заключать лицензионные соглашения со всеми желающими и проводить долгосрочную ценовую политику.

Эта стратегия обычно подходит для таких отраслей, как нефтехимия и косметика. Когда копировать технологию становится проще, а важность комплиментарных активов растет, вертикальная интеграция может оказаться необходимой, как мы показали на примере компьютерного томографа.

Изменение вертикальных стратегий

С изменением структуры рынка компании должны корректировать свои интеграционные стратегии. Среди структурных факторов чаще других меняется количество продавцов и покупателей и роль специализированных активов. Конечно, компаниям следует пересмотреть стратегии, даже если они просто оказались ошибочными, и для этого не обязательно ждать каких-либо структурных изменений.

Продавцы и покупатели

В середине 1960-х годов нефтяной рынок демонстрировал все симптомы вертикальной несостоятельности (см. схему 6). Четыре крупнейших продавца контролировали 59% продаж отрасли, восемь крупнейших - 84%. Примерно так же обстояли дела у покупателей. Возможных комбинаций адекватных друг другу покупателей и продавцов было совсем мало, поскольку нефтеперерабатывающие заводы могли работать только с определенными сортами нефти. Активы были капиталоемкими и долгосрочными, трансакции - очень частыми, а необходимость постоянно модернизировать заводы повышала уровень неопределенности. Не удивительно, что спотового рынка нефти почти не существовало, большинство трансакций производилось в рамках компании, а если контракты с внешними подрядчиками и заключались, то на 10 лет - чтобы избежать трансакционных издержек и рисков, связанных с торговлей на нестабильном, вертикально несостоятельном рынке.

Однако за следующие 20 лет структура рынка претерпела фундаментальные изменения. В результате национализации нефтяных запасов странами - членами ОПЕК (заменившими «Семь сестер» множеством национальных компаний-экспортеров) и увеличения числа экспортеров - не членов ОПЕК (таких как Мексика) значительно снизилась концентрация продавцов. К 1985 г. доля рынка, контролируемая четырьмя крупнейшими продавцами, упала до 26%, а восемью - до 42%. Существенно снизилась концентрация собственности на нефтеперерабатывающие предприятия. Более того, благодаря технологическим усовершенствованиям уменьшилась специфичность активов, поскольку современные заводы могут перерабатывать значительно больше сортов нефти и делать это с меньшими издержками по переключению.

Все это подтолкнуло развитие эффективного рынка сырой нефти и заметно снизило потребность в вертикальной интеграции. По приблизительным подсчетам, в начале 1990-х годов около 50% трансакций происходило на спотовом рынке (где торгуются даже крупные интегрированные игроки), а количество неинтегрированных игроков стало быстро расти.

Дезинтеграция

Сдвиг в направлении вертикальной дезинтеграции, происходивший в 1990-е годы, был вызван тремя основными факторами. Во-первых, в прошлом многие компании интегрировались без достаточных на то оснований и теперь, хотя никаких структурных изменений не происходило, должны были дезинтегрироваться. Во-вторых, появление мощного рынка слияний и поглощений увеличивает давление на чрезмерно интегрированные компании и вынуждает их реструктурироваться - либо добровольно, либо по принуждению скупщиков их акций. И в-третьих, во многих отраслях по всему миру начались структурные изменения, которые усиливают преимущества торговли и уменьшают связанные с ней риски. Первые две причины очевидны, а третья, на наш взгляд, требует пояснения.

Во многих отраслевых цепях из-за увеличения числа покупателей и продавцов уменьшились издержки и риски, связанные с торговлей. Дерегулированию подверглись такие отрасли, как телекоммуникации и банковские услуги, что позволяет новым игрокам выходить на рынки, прежде занятые национальными монополиями или олигополиями. Кроме того, по мере экономического развития многих стран, в том числе Южной Кореи, Китая, Малайзии, появляется все больше потенциальных поставщиков во многих отраслях, например бытовой электронике.

Также глобализация потребительских рынков и необходимость становиться «местными» в любой из стран присутствия вынуждает многие компании создавать производственные мощности в регионах, в которые они раньше экспортировали свою продукцию. Это, конечно, увеличивает число покупателей комплектующих.

Еще один фактор, уменьшающий издержки и увеличивающий положительные эффекты торговли, - возрастающая потребность в большей производственной гибкости и специализации. Производителю автомобилей, например, который использует в своем производстве тысячи комплектующих и узлов (при этом они постоянно усложняются, а их жизненный цикл укорачивается), очень трудно удерживать лидирующие позиции по всей цепи. Ему гораздо выгоднее сосредоточиться на дизайне и сборке, а комплектующие закупать у специализированных поставщиков.

Важно и то, что сегодняшние менеджеры поднаторели в использовании квазиинтеграционных стратегий, например долгосрочных привилегированных отношений с поставщиками. Во многих отраслях снабженческие подразделения стараются установить более тесные связи с поставщиками. В автомобильной промышленности США, например, компании отказываются от жесткой вертикальной интеграции, сокращают количество поставщиков и развивают стабильные партнерские отношения лишь с несколькими независимыми поставщиками.

Однако есть и противоположная тенденция - к консолидации. В то время как конгломераты разукрупняются, их составные части оказываются в руках компаний, которые с их помощью увеличивают свои доли на определенных рынках. Но, по-нашему мнению, факторы, которые стимулируют формирование отраслевых структур, способных конкурировать на глобальном уровне, гораздо сильнее.

Дезинтегрируются не только отраслевые цепи: под воздействием рынка многие компании вынуждены дезинтегрировать собственные бизнес-структуры. Более дешевые зарубежные производители заставляют компании из развитых стран постоянно сокращать издержки. Технологические достижения в области информационных и коммуникационных технологий снижают издержки двусторонней торговли.

Хотя все эти факторы и способствуют дезинтеграции отраслевых цепочек и бизнес-структур, все же стоит сделать одно предостережение. Мы подозреваем, что некоторые руководители, стремясь избавиться от «лишних активов» и «придать компании бoльшую гибкость», могут в конце концов вместе с водой выплеснуть и ребенка - и даже не одного. Они дезинтегрируют некоторые функции и виды деятельности, жизненно важные в условиях несостоятельного вертикального рынка. В результате оказывается, что некоторые стратегические альянсы, на которые они переключились, - это легализованное пиратство, а некоторые «партнеры»-поставщики не прочь проявить свой норов, едва их конкуренты будут выдворены за дверь.

В любом случае решения по интеграции или дезинтеграции должны основываться на тщательном анализе и не приниматься по велению моды или по наитию. Поэтому мы разработали пошаговую методологию вертикальной реструктуризации (см. схему 7). Основная идея все та же: интегрируйтесь, только если это жизненно необходимо.

Использование методологии

Мы с успехом применяли эту методологию в ситуациях, когда наши клиенты должны были решить, оставлять то или иное производство у себя или приобретать нужную продукцию (услуги) на стороне. Среди таких дилемм можно назвать следующие:

нужно ли на сталелитейном заводе оставить ремонтный цех в прежнем виде?
нужен ли крупной горнодобывающей компании собственный юридический отдел или выгоднее пользоваться услугами юридической фирмы?
печатать ли банку чековые книжки своими силами или заказывать их специализированным типографиям?
нужно ли телекоммуникационной компании с 90-тысячным персоналом организовать собственный центр обучения или лучше привлекать инструкторов со стороны?

Мы также использовали нашу методологию для анализа стратегических проблем, например таких:

какими частями бизнес-структуры - подразделениями по разработке новых продуктов, филиальной сетью, сетью банкоматов, центром обработки данных и т. д. - должен владеть розничный банк?
какие механизмы использовать государственной научно-исследовательской организации, когда она предоставляет услуги и продает свои знания заказчикам из частного сектора?
стоит ли горнорудной и обогатительной компании интегрироваться в производство металла?
с помощью каких механизмов сельскохозяйственной компании проникнуть на японский рынок импортного мяса?
должна ли пивоваренная компания избавиться от принадлежащей ей сети пивных ресторанов?
должна ли добывающая газовая компания приобретать трубопроводы и электростанции?

Процесс

Процесс, отраженный на схеме 8, говорит сам за себя, но несколько моментов все же стоит пояснить.

Во-первых, принимая стратегическое решение, компании должны серьезно отнестись к количественной оценке различных факторов. Как правило, важно точно знать издержки по переключению (на тот случай, если компании придется сменить поставщика, по соглашению с которым она инвестировала в специфичные активы), а также трансакционные издержки, неизбежные в случае закупок или продаж третьим сторонам.

Во-вторых, в большинстве случаев при анализе преимуществ или недостатков вертикальной интеграции важно оценить поведение малых групп продавцов и покупателей. Такая методика, как анализ спроса и предложения, помогает увидеть весь спектр возможных действий, но ее нельзя использовать для детерминированного прогноза поведения (хотя для анализа более конкурентных рыночных структур она вполне подходит). Чтобы предсказывать действия конкурентов и выбирать оптимальную стратегию, часто приходится применять динамическое моделирование и конкурентные игры. Подобные методы решения проблем - это и наука и искусство в равной степени, и наш опыт показывает, что тут совершенно необходимо участие высших руководителей компании, чтобы они понимали и признавали допущения о поведении конкурентов, которые часто приходится делать.

В-третьих, этот процесс предполагает большую аналитическую работу, а на нее уходит много времени. Первичный, самый общий анализ предполагаемых шагов выявляет ключевые проблемы, позволяет выработать гипотезы и набрать материал для последующего более глубокого анализа.

В-четвертых, те, кто будет пользоваться нашей методологией, должны быть готовы к тому, что столкнутся с серьезной оппозицией. Вертикальная интеграция - один из тех последних бастионов стратегии бизнеса, где интуиция и традиции почитаются превыше всего. Универсальное решение этой проблемы предложить сложно, попробуйте привести примеры других компаний из вашей или аналогичной отрасли, которые наглядно проиллюстрируют ваши тезисы. Другой способ - атаковать ошибочную логику «в лоб», разложить ее на составные части и найти слабые звенья. Но, пожалуй, лучше всего - вовлечь все заинтересованные стороны в процесс анализа и принятия решений.

Вертикальная интеграция - стратегия сложная, капиталоемкая и долгосрочная, а потому сопряжена с риском. И не удивительно, что иногда руководители ошибаются - и дают дальновидным стратегам возможность учиться на чужих ошибках.

См., например: R.P. Rumelt. Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.

См.: H.A. Simon. Models of Man: Social and Rational. New York, John Wiley, 1957, p. 198.

См.: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, Free Press, 1975.

См.: D.J. Teece. Profiting from Technological Innovation // Research Policy, vol. 15, 1986, p. 285-305.

Понятия «сверхприбыль» и «излишек продавца» синонимичны.

См.: E.R. Corey. The Development of Markets for New Materials. Cambrige, MA, Harvard University Press, 1956.

См.: K.R. Harrigan. Strategies for Declining Business. Lexington Books, 1980, chapter 8.

Именно все выше перечисленное и подчеркивает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Рыночные сделки могут обеспечить тесные, эффективные и контролируемые контакты и строгую собственность;

Таким образом, до настоящего времени нет совершенных (надежных) измерителей уровня интеграции, концептуальные подходы требуют уточнений и доработок.

Обеспечение эффективности включает использование технических условий и экономию на затратах при сделке.

Сокращение затрат по сделке также может быть существенным источником повышения эффективности. С помощью прямого контроля своих операций интегрированные фирмы могут избегать рисков и дополнительных расходов на поиск лучших и более дешевых ресурсов, оговоренных сроков и условий поставок, контроля потоков поставок и т.д. Сделки всегда связаны с ограниченностью знаний о процессах, происходящих на рынках, что и обусловливает «ограниченную рациональность» сделки. Интеграция существенно сокращает издержки и снижает уровень рисков. «Оппортунизм снабжения» связан с определенными тенденциями снабжения - введением в заблуждение, дезинформацией, слабой общей активностью. Интегрированная фирма минимизирует и эти слабости непосредственным контролем своих ресурсов.

Уклонение от государственных ограничений включает, прежде всего, минимизацию налогообложения. Когда налоги берутся с сырья и промежуточных продуктов, возникает естественный стимул к интеграции, поскольку внутренние превращения налогами не облагаются. По этой причине интегрированные фирмы имеют меньше издержек, чем не интегрированные, выступающие в качестве конкурентов. Если норма налога варьируется в зависимости от этапа производства продукции, это стимулирует возникновение особого налога; фирма стремится повысить уровень интеграции, чтобы минимизировать общий налог. Это необходимо, например, в нефтяной промышленности, где добыча нефти облагается меньшим налогом, чем ее переработка. Как отмечается в литературе, с помощью интеграции и ловкого использования переходных цен большие нефтяные фирмы сокращают свои налоги и в некоторых случаях доводят их до нуля.

Регулирование доходов в естественных монополиях (например, в отраслях коммунального обслуживания) осуществляется установлением ограничений на их норму прибыли. Фирмам разрешается получать адекватную норму прибыли на их вложенные фонды после покрытия всех расходов, что является косвенным возмещением фирме за отставание в интеграции и обеспечении выпуска, включая обеспечение капиталом. Интегрированные коммунальные отрасли устанавливают такие высокие переходные цены на выпуск своей продукции, какие только позволяют регуляторы. Если же регуляторы позволяют нестимулированное повышение цен на выпуск, монопольная фирма в состоянии использовать свои признаки и статус естественной монополии в той же мере, как если бы цены были нерегулируемыми.

Контроль цен нередко используется правительствами (например, на нефть). Медленная интеграция избавляет потребителей исходных ресурсов от открытой рыночной сделки и от контроля цен. Если интеграция становится всеобщей, контроль цен может быть окончательно устранен.

Причины, связанные с монопольными условиями интеграции, достаточно серьезны и разнообразны. Каждая из них повышает возможность назначения монопольной цены либо укрепляет возможность избежать монопольных цен за исходные ресурсы.

Рассмотрим усиление входных барьеров. Если рыночное обеспечение осуществляется от интегрированных структур, то независимые и вновь организуемые фирмы могут считать необходимым иметь производственные возможности на обоих уровнях из опасения, что могут оказаться не в состоянии получить точную и приемлемую цену за обеспечение. Необходимость двухуровневой структуры может потребовать увеличения расходов, поскольку входные барьеры возрастают. Так, большой капитал требует установления новых производственных возможностей на обоих уровнях. Несовершенство рынка капитала может повысить барьеры.

Увеличению барьеров способствует контроль критических исходных ресурсов, которые обеспечивают либо лимитированное обеспечение, либо дифференциацию продукции по качеству. В качестве примера можно привести специфическое расположение ресурсов, право на добычу, либо авторские права, дающие преимущества или вообще устраняющие конкурентов.

Вертикальная интеграция может устранить конкуренцию на отстающих уровнях, тем более, что фирмы могут предпринять стратегические действия, увеличивающие издержки конкурентов. Эффекты, связанные с монополией в условиях интеграции, исходят из того, что рынок несовершенен. Вертикальное давление является причиной хронического недовольства фирм, на которых действуют интегрированные структуры. В случае, когда интегрированная фирма продает себе и сторонним покупателям, она получает возможность манипулирования ценами вследствие своей монополии, и именно это, а не интеграция, делают возможным давление. Таким образом, несовершенство рынка делает некоторые этапы давления возможными, соединяя их с интеграцией. Интеграция предотвращает рост монопсонии, которая может нейтрализовать рыночные силы на ранних этапах производства.

Нейтрализация опережающей монополии может проявляться в привлечении фирмой В, обладающей некоторой монополией некоторых ресурсов с уровня А. Медленная нейтрализация может увеличить доходы фирмы В с помощью гарантированного снабжения по более низким ценам. Тем самым фирма В угрожает обеспечению других фирм и повышает их издержки производства. При этом фирма В будет вкладывать специфическое обеспечение в свои производственные мощности, сократив свой выбор среди альтернативного снабжения. Конкуренция других снабжающих фирм будет более дорогостоящей и сложной.

Для избежания конфликтов из-за повышения цен фирма В на уровне А вводит медленную интеграцию, которая преследует цели не повышения эффективности, а разветвления монополии. При этом результат может быть более существенным для двухуровневой монополии, поскольку возможности увеличения цен могут быть выше, чем ранее. Интеграция может увеличить силу монополии и обеспечить достижение эффективности.

В соответствии с рядом теоретических положений, получивших подтверждение на практике, в совершенной рыночной системе интеграция может быть произведена, когда это позволяют технические масштабы производства. Интеграция не может служить бесспорным рычагом увеличения силы монополии от одного уровня к другому; монополия может существовать на одном или более уровнях и иметь обычные эффекты.

На каждом уровне номенклатура продукции и минимум прибыли расширяются, независимо от существования интеграции. Каждая цена, назначенная интегрированной фирмой, должна содержать в себе совокупные издержки и не слишком большой объем общей прибыли.

Вертикальные факторы могут управлять установлением цен. Так, например, цены на сталь в США после 1955 г. были предназначены для сохранения вертикальной структуры цен олигополии. Когда цены на импортируемую сталь снизились на 40%, фирмы США не приняли эти цены. Они пересмотрели широкий круг продукции на различных вертикальных этапах производства, что привело к риску разрушения олигопольного ценообразования на различных уровнях.

Говоря о последствиях вертикальной интеграции следует отметить, встречаются такие понятия, как вертикальные слияния и ограничения.

Слияние для интеграции предполагает появление структуры, обладающей предельной ясностью, что, однако, весьма трудно на практике. Это один из путей достижения выгод вертикальной интеграции. Собственный внутренний рост фирмы может обеспечить достаточно длительный эволюционный путь интеграции, предполагающей добавление новых производственных возможностей (например, на основе новых технологий) и новые аспекты конкуренции. Долговременные контракты могут устранять риск и обеспечивать условия деятельности фирмы так же полно, как и интеграция.

Эффекты вертикального слияния могут быть чисто прибыльными, являясь балансом двух положений:

Это прибыльные хозяйства, полученные с помощью слияния, которое не может быть получено прямым ростом долговременных контрактов;

Возможны такие противоконкурентные эффекты, как повышение барьеров для входа на рынок.

Обычно противоконкурентные эффекты не слишком масштабны; чисто прибыльных фирм, как результата слияния, также не слишком много, поскольку и другие пути (такие, как прямой рост и контракты) не исключены. Однако в ряде случаев издержки вертикальных слияний и/или прибыль также могут быть достаточно большими. В частности, большие издержки возникают, если, например, две сливающиеся фирмы высоко доминируют на своих уровнях и барьеры капитала высоки.

В соответствии с положениями Чикагской UCLA-школы, вертикальное сдерживание скорее прибыльно, чем убыточно. Целесообразно рассмотреть следующие аспекты:

а. Территориальные ограничения.

б. Ограничения цен при перепродаже.

Территориальные ограничения связаны с установлением определенных границ районов, в пределах которых могут продаваться товары (например, шипучие напитки). Любое распространение вне установленного района может лишить производителя привилегии на право деятельности в этом районе. Таким образом, с помощью территориальных ограничений предотвращается конкуренция между продавцами и уровнем перепродаж. Попытки установления привилегий на продажи в расширенных районах приводят к развитию конфликтных ситуаций, поскольку соперники могут осуществлять контрвторжение. Таким образом, распределители и торговцы убеждаются в необходимости жесткого территориального разделения внутри рынка, выступая против множества многих локальных торговцев, которые также стремятся к привилегиям на право деятельности. Общественное обеспечение в норме предполагает максимальную конкуренцию на уровнях массовой продажи, поскольку это повышает объем продаж по цене, приносящей максимум прибыли. Когда привилегии на право продаж ограничены, уровень монополии снижает конкуренцию и объем продаж.

В литературе определены два класса вертикальных ограничений, определяющих создание власти на рынке и повышение эффективности. Власть на рынке (ограничения) устраняет конкуренцию с помощью фиксированных цен, которые проводятся специальными контрактами. Соображения эффективности достигаются издержками сделок (контрактов) или объединением высококачественных торговых сетей. Обычно контракты на поставку вызывают высокие издержки у хороших торговцев (с высокой репутацией) и гарантируют их участие в увеличении влияния.

Вертикальная интеграция или межотраслевая интеграция, по мнению большинства исследователей, оценивается как более высокая форма интеграции, единственно и успешно ведущей к становлению конкурентных промышленных структур на современном этапе. Несмотря на особую актуальность построения такой формы организации производства на современном этапе, большинство учебных пособий ограничиваются лишь определением вертикальной интеграции, тогда как повышенный интерес к данному виду интеграции требует ее более полной характеристики.

Примером вертикальной интеграции предприятий является крупнейшая холдинговая структура России ОАО «Лукойл», отраженная до реорганизации в 2003 году - на рисунке 1, и - после реорганизации - на рисунке 2. Примером вертикальной интеграции кредитных организаций является объединение 20 сентября 2005 года пяти банков «Автобанк-НИКойл», ИБГ «НИКойл», Брянский народный банк, Кузбассугольбанк и ОАО «УралСиб» в финансовую корпорацию «УралСиб» (рис. 3 - 5).

Рис. 3. Группа «Лукойл» до реорганизации (480 компаний)

Рис. 4. Группа «Лукойл» после реорганизации (274 компании)

Рис. 5. Вертикальная интеграция кредитных организаций на примере финансовой корпорации «УРАЛСИБ»

Ряд исследователей выделяют разновидности вертикальной интеграции, представленные в таблице 1.

Таблица 1.

Классификация вертикальной интеграции предприятий

Типологический признак	Разновидности вертикальной интеграции	Характеристика
			1. В зависимости от интегрирования стадий технологической цепочки	«назад» или «вниз»	Объединение с предприятиями предыдущих технологических операций
«вперед» или «вверх»	Объединение с предприятиями последующих технологических операций
2. В зависимости от объема интегрирования		Объединяются все этапы технологической цепочки
		Объединение лишь части входящих элементов технологической цепочки и производство остальных собственными силами
3. в зависимости от инициатора интегрирования	Прогрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потребителей
	регрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-потребитель, стремящаяся поставить под контроль своих поставщиков

Страны, ставшие на путь развития вертикально интегрированных структур закономерно входят в группу ведущих, у них наибольший уровень производительности и эффективности труда, доходов населения и качества жизни, макроэкономической конкурентоспособности, научно-технического развития. Подобный результат обеспечивается преимуществами, которая дает вертикальная интеграция.

К основным преимуществам относятся:

1. Расширенные возможности экономии, заключающиеся в: лучшей координации и управлении, сниженных расходах на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшем использовании площадей, мощностей, более легком сборе информации о рынке и спросе, сокращении переговоров с поставщиками, уменьшении расходов на осуществление сделок и получении выгоды от стабильных связей.

2. Возможность гарантировать организацию поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

3. Возможность предоставления компании больший простор для участия в стратегии дифференциации, посредством контроля большей части цепочки создания стоимости.

4. Позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

5. Возможность создания собственной сбытовой сети, что оказывает влияние на ускорение всего цикла товародвижения, оборота капитала, окупаемости затрат и информационного обмена между предприятиями.

6. Концентрация и ускорение воспроизводства промышленного, финансового и интеллектуального капитала.

7. Сокращение трансакционных издержек.

8. Позволяет компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

9. Возможность получения технологических преимуществ в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Однако, несмотря на описанные преимущества, вертикально интегрированным компаниям присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах способны снижать их эффективность.

Определим основные недостатки вертикальной интеграции:

1. Заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат.

Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи, на управление взаимодействием между интегрируемыми предприятиями, передачу информации вверх и вниз по иерархии, на дублирование функций в отдельных производственных структурах, а также на контроль и координацию деятельности. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

2. Возрастание издержек в случае дорогих внутренних источников снабжения.

Может привести к большей негибкости, связанное с тем, что. конкурентное преимущество компании связано с компетентностью поставщиков или покупателей.

3. Потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

Может создавать значительные препятствия для «выхода», так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада, т.е. затрудняет своевременное избавление от неконкурентоспособных производств.

Для социально-экономического благосостояния государства вертикальная интеграция сопутствует росту конкуренции на рынке продукции с высокой добавленной стоимостью, уменьшению себестоимости производства конечного продукта с возможным снижением его цены, повышению устойчивости развития экономики страны.

Недостатком развития вертикально-интегрированных структур для экономики страны, можно отнести вероятность подавления конкуренции, опасность навязывания крупными вертикально-интегрированными структурами своей воли государству, снижение объема налоговых отчислений.

Недостатки вертикальной интеграции для предприятий и организаций, также имеют место, и к ним относятся вероятность снижения стратегической маневренности, возможность переоценки активов приобретаемого предприятия (банка), ущерб акционерам из-за направления свободных денежных средств на приобретение других предприятий (банков), рост издержек управления и контроля и другое. На макроэкономическом уровне, негативными последствиями вертикальной интеграции может быть подавление конкуренции, опасность навязывания крупными интегрированными структурами своей воли государству, снижение объема налоговых отчислений.

В современной экономике наряду с кластерами широкое распространение получили такие формы межотраслевой интеграции как стратегические альянсы и вертикально-интегрированные концерны (ВИК).

Стратегические альянсы как форма целевого сотрудничества конкурирующих или технологически связанных предприятий создаются на определенный срок для осуществления конкретного инвестиционно-инновационного проекта на основе договора о сотрудничестве научно-технологических и/или финансовых подразделений, чаще всего без создания совместного предприятия (СП) как юридического лица. Так, корпорации Cisco Systems, Microsoft и ЕМС (США) создали в 2007 г. альянс для разработки технологии обмена и защиты секретной информации. Во вновь образованный альянс для разработки водородного двигателя вошел целый ряд автомобильных концернов. Стратегический альянс как форма интеграции представляет большой интерес для теории и практики, но по самой своей природе является временной и потому не массовой.

Гораздо большее распространение получили ВИК. Удачное определение ВИК можно найти у И.П.Бойко, обозначил этот вид интеграции как объединение юридически самостоятельных предприятий, образующих последовательные звенья технологической цепочки производства и реализации готового продукта (в отличие от конгломерата, объединяющего предприятия, технологически друг с другом не связанные). Организационно-правовой формой ВИК часто становится холдинговая компания – общество, целью которого является управление не производством, а капиталом других предприятий. Активы такой компании состоят, прежде всего, не из основных и оборотных средств, а из контрольных пакетов (долей участия в капитале) других предприятий, что дает возможность управлять ими.

Выделяется две основные причины создания и широкого распространения ВИК. Первая из них – стремление обезопасить себя от диктата поставщиков сырья и иной промежуточной продукции, а также потребителей готовой продукции, т.е. ограничить действие конкуренции, заменить рыночный трансакционный механизм внутрикорпоративным, организационно-плановым. Вторая причина – достижение синергетического эффекта в результате проведения единой хозяйственной политики в рамках всего межотраслевого технологического цикла при сохранении оперативно-хозяйственной самостоятельности дочерних фирм и их заинтересованности в улучшении своих коммерческих результатов.

ВИК возникают тремя различными способами:

1) отделение от головного предприятия отдельных производств и получение ими юридической самостоятельности (И.П.Бойко называет это возникновением изнутри) ;

2) учреждение региональных отделений и филиалов головной компании;

3) поглощение малых и средних компаний.

В качестве интегратора, организующего и финансирующего создание концерна, выступает промышленная компания, торговая фирма (они организовали большинство объединений в российском АПК), инновационная структура (это в России случалось крайне редко) или финансовая организация. В последние годы в этом качестве все чаще выступают частные инвестиционные фонды (private equity), однако они делают это, как правило, не ради развития производства, а для выгодной перепродажи активов.
Инициатором объединения выступает частный капитал или государство. В современной России создание государственных концернов в высокотехнологичных, а также депрессивных секторах необходимо для их реструктуризации. В 2007 г. были образованы государственные авиастроительная, судостроительная, судоходная, титановая и атомная корпорации.

К центру им. Хруничева в 2007–2008 гг. присоединяется ряд федеральных ракетно-космических предприятий (Воронежский механический завод, Омское объединение «Полет» и др.), что увеличивает численность персонала компании до 35 тыс.чел., а годовой доход – до 1 млрд долл. В настоящее время идет процесс приватизации компании «Технопромэкспорт» – ВИК, осуществляющей весь комплекс работ (от изысканий, проектирования и разработки ТЭО до пуска в эксплуатацию, комплексного обслуживания и поставок запчастей) по возведению гидравлических, тепловых и геотермальных электростанций, линий электропередач и подстанций. Все эти объединения в 2008–2009 гг. провели IPO.

Государственная поддержка крупных объединений осуществляется и в странах с развитой рыночной экономикой. Исследование Cato Institute показало, что в 2006 г. американское государство потратило 92 млрд долл. на дотации американскому бизнесу – на 11% больше, чем в 2001 г. Среди получателей правительственной помощи – крупнейшие корпорации США: Boeing, Xerox, IBM, Motorola, Dow Chemical, General Electric, Ford, Chevron и др. Cato Institute подчеркивает, что его оценки основаны на подсчете не только прямых, но и косвенных дотаций.

Второй наиболее популярный получатель грантов – сфера высоких технологий. Согласно анализу Cato Institute, здесь также выигрывают крупные компании, которые обладают достаточной величиной собственных средств на проведение научных исследований (предполагалось, что государственные средства должны получать компании малого бизнеса, занимающиеся инновациями). Третья сфера выдачи госдотаций – поддержка американских экспортеров. И в этом случае наиболее крупный вклад из бюджетного пирога получили крупнейшие американские корпорации.
В России, которая нуждается в радикальном изменении структуры экономики, роль государственной промышленной политики особенно велика. Однако в большинстве отраслей государственные компании, завершив выполнение своих функций, могут быть приватизированы. В качестве образца можно привести реформу РАО ЕЭС. Его капитализация в 2005–2007 гг. выросла в 6 раз, хотя цена мегаватта энергии в России (540 долл.) намного ниже, чем на развивающихся (1300 долл.) и развитых рынках (2000 долл.).

2007 год стал знаменательным годом с точки зрения достигнутых финансовых результатов и реализации новых масштабных проектов. По основным производственным и финансовым показателям Компания превзошла уровень 2006 года. Компания продолжила развиваться в соответствии со своей долгосрочной стратегией и укреплять свои конкурентные позиции на глобальном энергетическом рынке. Например, ЛУКОЙЛ приступил к добыче газа в Узбекистане, продолжил активную модернизацию НПЗ, завершил приобретение сети АЗС в странах Европы.

Чистая прибыль Компании в отчетном году выросла на 27,1 %, до рекордных 9,5 млрд. долл. Доходность на вложенный капитал составила 22,2%. Операционный денежный поток существенно превысил показатель 2006 года и достиг 10,9 млрд. долл. Это позволило Группе профинансировать капитальные вложения в размере 9,1 млрд. долл. Следует отметить также, что в структуре капитальных затрат группы «ЛУКОЙЛ» около 40% составляют затраты на новые проекты, цель которых - интенсивное расширение масштабов деятельности Компании.

Рекордные финансовые результаты 2007 года позволили компании рекомендовать нашим акционерам утвердить дивиденды в размере 42 руб. (1,80 долл.) на акцию, что на 10,5% превышает дивиденды по итогам 2006 года. Дивидендная доходность станет самой высокой за последние три года и составит 2,1%. Необходимо отметить, что в отчетном году впервые с 2000 года курс акций ОАО «ЛУКОЙЛ» незначительно снизился (на 1,1%). Это было связано с рядом внутренних российских политических факторов и нестабильностью глобальной финансовой системы. Со своей стороны, Акционерное Общество делает все возможное для поддержания доходов наших акционеров на высоком уровне. Так, например, Компания продолжила осуществлять выкуп собственных акций: в 2007 году на эти цели было потрачено 712 млн. долл.

Основным фактором роста финансовых результатов группы «ЛУКОЙЛ» в 2007 году стала благоприятная ценовая конъюнктура - высокие цены на нефть и высокий уровень маржи нефтепереработки. Рост финансовых результатов был обеспечен также расширением масштабов деятельности Компании. В первую очередь следует отметить существенный рост объемов нефтепереработки. Так, объемы переработки на российских НПЗ выросли почти на 8%, а уровень загрузки мощностей в России достиг рекордной величины за всю историю Компании - более 96%. Кроме того, в отличие от большинства конкурентов ЛУКОЙЛ продолжил наращивать добычу углеводородов. По итогам 2007 года добыча Группы выросла до 2,18 млн барр. н. э./сут. Особенно следует отметить высокий органический прирост добычи по международным проектам.

Положительное влияние на финансовые результаты Компании оказали также работы по повышению эффективности операционной и финансовой деятельности по всем направлениям. Компания продолжала соблюдать жесткую финансовую дисциплину. Принимая во внимание высокую инфляцию и существенную девальвацию доллара, ЛУКОЙЛ эффективно контролировал производственные затраты. Важную роль в этом сыграли централизованная работа с подрядчиками и поставщиками, использование тендерных процедур, энергосбережение, увеличение производительности труда.

В бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча» ЛУКОЙЛ четко придерживался своих стратегических целей - увеличения объемов и эффективности добычи, наращивания ресурсной базы для стабильного долгосрочного роста.

Компания непрерывно расширяет свою ресурсную базу и уже восемь лет подряд полностью восполняет добычу углеводородов приростом доказанных запасов. Крупнейшим открытием Компании в 2007 году стало Баяндыское нефтяное месторождение в Республике Коми, которое было введено в эксплуатацию уже в 2008 году. В целом же в 2007 году Компания открыла 7 и ввела в эксплуатацию 13 новых месторождений.

В 2007 году среднесуточная добыча товарных углеводородов выросла на 1,5%. Замедление темпов прироста добычи по сравнению с предыдущими годами было связано с продажей 50%-й доли в компании Caspian Investments Resources Ltd., снижением закупок природного газа компанией «Газпром», а также перебоями в энергоснабжении месторождений Западной Сибири. Значительный ресурсный потенциал, начало добычи по новым крупным проектам и ускоренная реализация газовой программы позволяют с уверенностью утверждать, что Компания выполнит поставленные стратегические цели по обеспечению роста добычи углеводородов в среднесрочном периоде.

Наиболее значительным событием 2007 года в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча» стало начало добычи газа в Узбекистане. Компания впервые в качестве оператора ввела в эксплуатацию газоконденсатное месторождение за рубежом. Высокий потенциал роста добычи и рыночные условия реализации газа делают узбекский проект Кандым - Хаузак - Шады наиболее эффективным в газовом блоке Компании. Он же является крупнейшим международным проектом Компании с учетом доли участия: максимальный уровень добычи по проекту в целом составит около 12 млрд м 3 /год газа.

Необходимо также отметить завершение строительства Варандейского терминала на севере европейской части России - первого в мире отгрузочного терминала, способного круглый год работать в условиях Арктики. Терминал будет использоваться в первую очередь для экспорта нефти с Южно-Хыльчуюского месторождения, которое будет введено в эксплуатацию в середине 2008 года, а в перспективе - и с других месторождений Тимано-Печоры.

В 2007 году ЛУКОЙЛ продолжил активно развивать международный сектор бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча». Компания добилась значительных успехов в реализации существующих международных проектов. Так, например, в Колумбии по проекту Кондор были обнаружены коммерческие запасы нефти - это стало первым в истории открытием, сделанным российской нефтяной компанией в Западном полушарии. Кроме того, группа «ЛУКОЙЛ» стала участником трех новых геолого-разведочных проектов в Кот-д"Ивуаре и Гане.

Отдельно необходимо отметить развитие партнерских отношений с государственными корпорациями по всему миру. В условиях, когда все меньшая доля ресурсов доступна для частных нефтяных компаний, такое сотрудничество необходимо для успешной и стабильной долгосрочной деятельности. Особую важность представляет партнерство с ОАО «Газпром» и его дочерними обществами. Компанией подписан ряд соглашений, открывающих путь к сотрудничеству в сфере геологоразведки и добычи, производства нефтехимической продукции, реализации углеводородов и топлива. В отчетном году ЛУКОЙЛ начал сотрудничество с государственными компаниями Китая, Индонезии и Катара. Это поможет обеспечить рост ресурсного потенциала, добычи и, соответственно, акционерной стоимости Компании.

В 2007 году значительно выросла эффективность реализации углеводородов в результате улучшения ценовых формул и оптимизации маршрутов поставок. Так, чистая прибыль газового сектора увеличилась вдвое, в том числе в связи с увеличением прямых продаж конечным потребителям, хотя объем поставок газа Компании остался практически неизменным по сравнению с 2006 годом. Кроме того, в связи с высоким уровнем российской маржи нефтепереработки ЛУКОЙЛ на 7% увеличил поставки нефти на внутренний рынок.

В бизнес-сегменте «Переработка и сбыт» Компания уделяла первостепенное внимание наращиванию мощностей и объемов переработки, повышению качества выпускаемой продукции, а также развитию сбытовой сети.

Объемы переработки нефти на собственных НПЗ Группы выросли почти на 7% и достигли рекордных 52 млн т.

Благодаря продолжающейся модернизации заводов доля высокооктановых бензинов в суммарном выпуске данного вида продукции приблизилась к отметке 90%, доля экологически чистого дизельного топлива достигла 70%. В 2007 году был введен ряд установок, которые позволят существенно нарастить объемы производства моторных топлив, соответствующих европейским экологическим стандартам.

Благодаря успешной маркетинговой политике, повышению качества продукции и расширению сети АЗС розничная реализация нефтепродуктов увеличилась на 14%, до 12,8 млн т. В 2007 году Компания приобрела более 500 АЗС и впервые вышла на розничный рынок стран Западной Европы. В результате повышения эффективности сбытовой деятельности и оптимизации сети АЗС средний объем продаж на одну АЗС достиг 7,9 т/сут, увеличившись по сравнению с 2006 годом почти на 10%.

В своей деятельности ЛУКОЙЛ руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды и промышленной безопасности и проводит активную социальную политику. Общество стремится к непрерывному повышению прозрачности социальной политики и продолжению конструктивного диалога между Компанией и общественностью. С этой целью в 2007 году ОАО «ЛУКОЙЛ» выпустило второй Отчет о деятельности в области устойчивого развития.

По итогам проделанной работы можно сделать следующее заключение.

Измерение вертикальной интеграции (ВИ) во многих случаях, особенно в технологических отраслях, является достаточно сложной проблемой, поэтому достаточно надежных измерителей пока не существует. Побудительными причинами ВИ выступают потенциальные возможности достижения эффективности как за счет использования технических условий и экономии на затратах при сделке, так и за счет уклонения от государственных ограничений путем минимизации налогообложения; регулирования в естественных монополиях и контроля цен, а также выгоды от монопольных условий - повышения входных барьеров, вертикального давления и нейтрализации опережающих монополий.

Крупные ВИК должны активно содействовать созданию региональных кластеров, формируя цепочки поставок. Здесь следует использовать зарубежный опыт. Статьи в Harvard Business Review обобщают опыт Chrysler, Caterpillar и других компаний. Для кластеров важен опыт корпораций по модульному проектированию, установлению партнерских отношений с клиентами и участниками цепочки, организации маркетинга и бережливого производства.

В целом иностранный капитал способствует развитию страны. Это доказал опыт табачной и пивоваренной промышленности, практически полностью принадлежащей иностранцам и использующей в основном импортное сырье. Однако для рыбной промышленности, имеющей стратегическое значение для продовольственной безопасности и крупные сырьевые ресурсы, такой вариант неприемлем. Как можно в целом заметить, многие территориальные и отраслевые аспекты функционирования ВИК имеют весьма неоднозначные последствия для общественного благосостояния.

1. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебн. - М.: ИЧП. «Издательство Магистр», 1999. -320 с.

2. Басовский Л. Е. Экономика отрасли: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2009 – 145с.

3. Бойко И.П., Рыбаков Ф.Ф. Экономика для юристов: Учебник. – М.: Проспект, 2002.

4. Бойко И.П., Рыбаков Ф.Ф. Экономика для юристов: Учебник. – М.: Проспект, 2002. с. 149

5. Вурос А., Розанова Н. Экономика отраслевых рынков. – М., 2006.

6. Гальперин В.М. Микроэкономика: Учебник: В 2 т. / В.М.Гальперин, В.И.Моргунов. - 2-е изд., испр. - СПб., 1998.

7. Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 741 с.

8. Древинг С.Р. - Вертикально-интегрированные компании и их роль в развитии промышленных кластеров // Проблемы современной экономики. 2008. - № 28.

9. Емцов Р.Г. Микроэкономика: Учебник / Р.Г.Емцов, М.Ю.Лукин. - 2-е изд. - М., 1999. - 317с.

10. Земляков Д. Н. Микроэкономика: Учеб. пособие /Гос. ун–т упр. ; Ин–т нац. и мировой экон. - М.: ИНФРА–М, 2000. - 143 с.

11. Ивашковский С. Н. Микроэкономика: [Учебник] /Моск. гос. ин–т междунар. отношений (ун–т) МИД РФ - 2–е изд.,испр.и доп.. - М.: Дело, 2001. - 414 с.

12. Иохин В. Я. Экономическая теория: Учебник /Моск. гос. ун–т коммерции. - М.: Юристъ, 2001. - 861 с.

13. Каспарова К. Финансирование сделок по слияниям и поглощениям: российская специфика. // Вопр. экономики. – 2007. – № 4.

14. Лебедев О.Т. Экономика отраслевых рынков / О.Т. Лебедев. - М: Бослен, 2008. - 528 с.

15. Нуреев Р. М. Курс микроэкономики: Учеб. для вузов по экон. спец - 2–е изд.,изменен.. - М.: НОРМА, 2005. - 560 с.

16. Основы микроэкономики: Учеб. пособие / Под ред. Николаевой И.П. - М., 2000. - 224с.

17. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: Теория организации промышленности. В 2 т. Пер, с англ. под ред. В.М. Гольперина и Н.А. Зенкевича. СПб., Экономическая школа, 2000.

18. Тюшев В.А. Микроэкономика: Теорет. курс / Тюшев В.А, Мурадян Л.В. - М., 2000. - 167с.

19. Фостер Р., Рид А. Искусство слияний и поглощений. 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 575 с.

20. Хэй Д., Деррик Моррис Теория организации промышленности. Пер. с англ. СПб., «Экономическая школа», 1999. - Т. 1 - 384 с.-Т.2.-592 с.

21. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Микроэкономика. Промежуточный уровень: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2005. - 685 с.

22. Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков. Пер. с англ. - М.: Инфра. - М., 1997. - 698 с.

Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: Теория организации промышленности. В 2 т. Пер, с англ. под ред. В.М. Гольперина и Н.А. Зенкевича. СПб., Экономическая школа, 2000.

Басовский Л. Е. Экономика отрасли: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2009 – 145с.

Вурос А., Розанова Н. Экономика отраслевых рынков. – М., 2006.

Http://www.auditfin.com/fin/2004/1/fin_2004_11_rus_03_06_Matycyn/fin_2004_11_rus_03_06_Matycyn.asp

Бойко И.П., Рыбаков Ф.Ф. Экономика для юристов: Учебник. – М.: Проспект, 2002. с. 147

Бойко И.П., Рыбаков Ф.Ф. Экономика для юристов: Учебник. – М.: Проспект, 2002. с. 149

Древинг С.Р. - Вертикально-интегрированные компании и их роль в развитии промышленных кластеров // Проблемы современной экономики. 2008. - № 28.

Помимо холдинговой формы организации международного бизнеса развивается вертикальная интеграция, при которой хозяйствующие субъекты корпоративной структуры начинают дополнять друг друга так, что продукт одной отрасли используется в другой для производства готовой продукции. В основе такого типа интеграции лежит технологическая неделимость производственных процессов.

Современные мировые транснациональные вертикально интегрированные компании представляют собой гигантские, многоуровневые, географически распределенные многофункциональные производственно-коммерческие системы, аккумулирующие огромные финансовые ресурсы, способные вкладывать их в инновационные разработки, НИОКР. Зачастую в своей международной экспансии ТНК применяют механизм вертикальной интеграции. Применение стратегии вертикальной интеграции особенно характерно для ТНК определенных отраслей, в частности энергетики, металлургии, автомобилестроения и др.

Применение стратегии вертикальной интеграции позволяет значительно сократить издержки за счет эффекта масштаба и иных экономических результатов, характерных для вертикально интегрированных структур, значительно сэкономить на транзакционных издержках. Это позволяет решить основную задачу, непосредственно стоящую перед любой бизнес-структурой - значительно повысить конкурентоспособность, которая в большой степени определяется способностью компании управлять собственными издержками.

Законодательством большинства стран предусмотрены различные способы объединения хозяйствующих субъектов и консолидации активов, применение которых зависит от ряда факторов. Наиболее часто в международном бизнесе вертикально интегрированными компаниями, диверсифицирующими свой бизнес в различных направлениях, в том числе в вертикальном, применяются стратегии слияния и поглощения, связанные с корпоративной реструктуризацией и приобретением новых компаний. Юридический состав универсального правопреемства в процессе присоединения (поглощения) включает в себя совокупность следующих юридических факторов:

принятие присоединившимся юридическим лицом решения о реорганизации и форме присоединения к другому юридическому лицу;
принятие принимающим юридическим лицом решения о поглощении другого юридического лица (присоединяющегося);
получение согласия антимонопольного органа (в случаях необходимости);
заключение между принимающим и присоединяющимся юридическими лицами договора о присоединении (поглощении);
составление передаточного бухгалтерского баланса, отражающего состав и стоимость передаваемого имущества;
заключение договоров, опосредующих передачу комплекса прав и обязанностей (авторских, об уступке патента, о передаче исключительного права на фирменное наименование и др.);
фактическая передача имущества, прав и обязанностей присоединяющегося юридического лица принимающему юридическому лицу, оформляемая передаточным актом; составление сводного бухгалтерского баланса;
прекращение присоединяющегося (поглощенного) юридического лица (исключение из государственного реестра юридических лиц). Общая сумма сделок, объявленных российскими компаниями

в 2011 г., составила 71,1 млрд долл. США. Таким образом, исключая приобретение Weather Investments компанией «ВымпелКом» за 20,7 млрд долл. США, вошедшее в число десяти крупнейших сделок в мире в 2010 г., общая сумма сделок снизилась на 8% (рис. 3.3).

На российском рынке слияний и поглощений по-прежнему заключаются преимущественно внутренние сделки. В 2011 г. приобретение иностранными компаниями российских активов составило 20% всех сделок, а доля сделок по покупке иностранных активов российскими компаниями достигла 10%, в основном благодаря сделкам в секторе телекоммуникаций и СМИ и секторе металлургии и горнодобывающей промышленности (более половины всех сделок по приобретению иностранных активов было заключено именно в этих секторах).

Следует отметить, что стратегия вертикальной интеграции имеет ряд положительных черт, но в то же время не лишена недостатков (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Достоинства и недостатки стратегии вертикальной интеграции

Преимущества	Недостатки
1. Более низкие издержки по сбыту продукции, закупкам сырья и материалов (большая защищенность от колебаний цен) по сравнению с независимыми агентами	1. Для внедрения в новые интегрированные сферы деятельности требуются значительные капиталовложения, которые, как показывает практика многих компаний, не всегда ведут даже к умеренной прибыльности
2. Большая надежность поставок сырья (материалов, компонентов) и распределения продукции и своевременности денежных расчетов	2. Каждая из стадий цепи имеет разные масштабы операций для поддержания требуемого уровня эффективности, поэтому усложняются проблемы достижения необходимого баланса масштабов операций
3. Более эффективная координация различных этапов производственной цепочки	3. Риск стратегии вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные производственные единицы, как правило, используют некоторые базовые (устоявшиеся) технологии и поэтому менее адаптивны к переменам на рынке
4. Расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений	4. Погоня за масштабами может обернуться потерей уровня специализации на каждой стадии цепи, где требуются определенные формы организации, системы контроля, управленческие навыки и даже стиль управления

Окончание табл. 3.1

Преимущества	Недостатки
5. Повышение барьеров проникновения конкурентов в данный вид бизнеса в связи со значительным объемом требуемых финансовых ресурсов, производственных мощностей и уровнем управленческих навыков	5. Возрастание трудностей в процессе управления финансовыми потоками требует адаптированной к вертикальной интеграции системы управления капиталом с четкой регламентацией всех процедур и уровней
6. Большие возможности мобилизации собственных финансовых ресурсов и привлеченных средств на финансирование высокоэффективных проектов
7. Повышение устойчивости системы в рыночной среде
8. Снижение транзакционных рисков
9. Отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах
10. Улучшение контроля качества
11. Защита собственной технологии

Российские бизнес-структуры различных отраслей активно приобретают активы за рубежом - компании, выполняющие реальные экономические функции, все чаще экспансия российского капитала производится в реальный бизнес - производство, переработку и сбыт продукции.

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных вертикально интегрированных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компании, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.

В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, поскольку ее рост ограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства. Основные задачи, которые решаются с помощью диверсификации:

повышение функциональности участников вертикально интегрированной компании путем гармоничного встраивания в него новых компаний. Кроме того, приобретаемые компании выступали как самостоятельные центры прибыли, поскольку их услугами пользовались и сторонние компании. В некоторых случаях этот процесс осуществлялся путем выделения из основного предприятия холдинга подразделения (цеха), которое изначально было призвано удовлетворять потребности основного производства, но со временем наращивало мощности и открывало для себя внешний рынок за пределами группы;
значительное снижение рисков ведения хозяйственной деятельности, причем здесь имеют значение и экономические, и политические риски. С одной стороны, приобретение новых предприятий позволяет сгладить неизбежные ежегодные колебания выручки. С другой стороны, оно позволяет оградить компанию от страновых и политических рисков;
приобретение новых предприятий с целью их перепродажи по более высокой цене. Такая стратегия наиболее характерна для групп, в центре которых стоит финансовое учреждение - банк (в первую очередь это «Ал ьфа- труп п /ACCESS- РЕНО В А» и «АФК Система»). Повышение цены актива достигается за счет смены менеджерского состава, переориентации производства на выпуск более прибыльной продукции, внедрения и стандартизации качества на предприятиях по системе Международной организации по стандартизации, снижения издержек в технологическом процессе. После этого акции предприятия выводятся на фондовую биржу, а средства, вложенные в него, возвращаются. Однако поводом для подобных инвестиций может служить и необходимость использования временно свободных денежных или материальных ресурсов, которые не могут принести существенной выгоды при вложении в основное производство;
решение о проведении вертикальной интеграции, принимаемое с целью получения экономии на масштабах производства, позволяет производить и продавать продукцию с издержками, уровень которых оказывается ниже складывающихся рыночных цен. Вертикальная интеграция дает возможность добиться других стратегических конкурентных преимуществ: налаживания гарантированных каналов сбыта и условий поставок; обеспечения независимости от конкурентных угроз других компаний; осуществления технологических усовершенствований за счет совместных разработок с предприятиями, интегрированными в структуру компании, и использования результатов НИОКР; реализации возможностей диверсификации продукции и интернационализации бизнеса; развития единой системы информационного обеспечения бизнеса с объединением знаний о рынке.

Рост конкуренции заставляет руководство вертикально интегрированных компаний следовать по пути дальнейшего объединения. Для субъектов современной экономики, включая естественные монополии, характерен высокий уровень концентрации капитала, что дает возможность осуществлять в крупных масштабах вертикальную интеграцию производства и реализацию товаров и услуг. Такая интеграция, позволяющая внедрять передовые организационные технологии, способна существенно снижать транзакционные издержки монополиста, а значит, и себестоимость продукции. В конечном счете от этого выигрывает потребитель. Напротив, искусственная поддержка слабых, менее эффективных производителей под лозунгом внедрения конкуренции с точки зрения издержек фактически ложится на плечи потребителей. Не случайно современная научно обоснованная антимонопольная политика переносит центр тяжести с борьбы с монополиями как организациями на борьбу с монополизмом как явлением, точнее, на пресечение злоупотребления монопольным положением.

В процессе консолидации компании переходят на новые схемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий. На практике это выражается в создании и внедрении общих для компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, также как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом. Усилия компании в области создания единой плановобюджетной системы призваны обеспечить:

единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;
возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;
постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;
работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки компаний является переход в их деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке сырья и жесткой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производством предполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегический и оперативный уровни. На уровне центральных аппаратов компаний должны решаться вопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, необходимо выносить на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает прежде всего контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппарата компании на каждом из этапов, проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных компаний является рациональная организационная структура, т.е. тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий. Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек - директор (управляющий).

Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности - маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры - требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

Третий этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент - руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому, либо по географическому принципу. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний, поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, поэтому становится необходимым внесение изменений в организационную структуру компании, что проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней среды компании. Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии.

Вертикальная интеграция - производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Вертикальная интеграция обозначает ту часть добавленной стоимости, которая производится в рамках совместной собственности. Цена продаваемого товара наверняка будет включать в себя затраты на материалы, компоненты и системы. Высокая закупочная цена этих вложений означает низкий уровень интеграции. Если основная доля общей стоимости продаж создается внутри одной организации, уровень интеграции будет высокой. Понятие горизонтальной интеграции в паше время используется значительно реже и обозначает использование широкого спектра продукции для того, чтобы максимизировать удовлетворенность потребителей.

Вертикальная интеграция - это процесс замещения рыночных сделок сделками внутрикорпоративными, что приводит к плановой экономике, при которой поставщики наслаждаются монопольным положением, а у потребителей просто нет другого выбора. Вертикальная интеграция, как и диверсификация, в свое время была очень популярна в управлении коммерческими организациями, однако пик этой популярности миновал несколько десятилетий назад. В качестве классического примера можно привести Singer, американскую компанию по производству швейных машин, которая в какой-то момент интегрировала все свои операции от первичных источников сырья (лесов и железных рудников) до готовых швейных машин.

Вертикальная интеграция в компании тесно связана с аутсорсингом и анализом «производить или покупать» и затрагивает такие философские вопросы, как «получил ли Рональд Коуз Нобелевскую премию в 1992 году?» или «где начинается и заканчивается компания и почему?».

Опыт показывает, что низкий уровень конкуренции приводит к высокому уровню интеграции, то есть диверсификации. Те страны мира, где конкуренция находилась на низком уровне, испытали на себе слишком сильное влияние плановой экономики, чтобы быть конкурентоспособными в современном мире с его глобализацией. Это привело к тщательному пересмотру всей бизнес-цепочкии, как следствие, обдумыванию возможностей аутсорсинга. В результате были сломаны традиционные стоимостные цепочки и созданы новые компании. В то же самое время производительность старых компаний снижалась. Производство компонентов и поставка вспомогательных систем в индустрии телекоммуникаций были отданы па откуп специализированным компаниям, основным видом деятельности которых было производство электроники.

Большинство отраслей ныне уже находятся в той фазе уменьшения интеграции, когда они самостоятельно производят меньше конечных продуктов и закупают больше компонентов от сторонних поставщиков.

Теоретически все функции могут выполняться отдельными компаниями. Мы можем выделить компьютерный отдел, фабрику, компанию по продажам и другие части управленческого аппарата. Решение о вертикальной интеграции, по сути, предполагает выбор между тем, чтобы производить товары и/или оказывать услуги самостоятельно, и тем, чтобы закупать их у кого-либо еще.

Постепенно выявились недостатки продвинутой вертикальной интеграции. Высокий уровень вертикальной интеграции стал проблемой и объектом борьбы для Михаила Горбачева в Советском Союзе» примерно такая же проблема возникает у всех традиционных авиакомпаний. Крупнейшие европейские компании всегда были сравнительно свободны от напряжения конкурентной борьбы, и соответственно для них был характерен высокий уровень вертикальной интеграции. В конкурентной схватке с новичками, такими как Ryanair или Easy.Jet, старые компании столкнулись со сложностями, связанными не только с их структурами себестоимости, но и с продвинутой вертикальной интеграцией. Эти компании сами занимались обслуживанием двигателей, чистили свои самолеты, руководили собственными службами наземного обеспечения и погрузочно-разгрузочными работами и т. д., что, конечно, приводило к заключению целого ряда посреднических сделок.

Для централизованных организаций характерна чрезмерная вера в собственные способности, которая выражается в желании делать все самостоятельно. Для организаций, более склонных к предпринимательству, напротив, характерна другая тенденция: они делают более эффективной всю цепочку путем закупки необходимых им товаров и услуг у других компаний. Ниже перечислены негативные черты продвинутой вертикальной интеграции:

1. Она устраняет рыночные силы, и вместе с ними возможность коррекции лишних операций.
2. Она делает привлекательным предоставление субсидий,что искажает картину конкуренции и искажает вопрос о смысле существования компании.
3. Она создает обманчивое ощущение силы, не соответствующей реалиям свободного рынка.
4. Она создает взаимозависимость, которая может привести к краху любой из вовлеченных функций, если одна из них окажется в сложной ситуации.
5. Организуемый ею закрытый рынок (гарантированные каналы реализации) убаюкивает бдительность компании и создает ложное ощущение безопасности.
6. Ложное ощущение безопасности притупляет желание и способность организации участвовать в конкурентной борьбе.

В основе многих примеров вертикальной интеграции лежат ошибочные представления и самообман. Наиболее распространенное из заблуждений - это вера в возможность исключения конкуренции в отдельно взятом звене производственной цепи при помощи его контроля. Некоторые из иллюзий, превалирующих в мире вертикальной интеграции, перечислены ниже:

Иллюзия 1: сильная рыночная позиция на одной стадии производства может быть трансформирована в сильную позицию на другой.

Это предположение часто приводило к неправильным инвестиционным решениям в деятельности Кооператива шведских потребителей* и других конгломератов, которые впоследствии подверглись воздействию вышеуказанных недостатков.

Иллюзия 2: коммерческие операции, не выходящие за рамки одной фирмЫу исключают участие торговых агентов, упрощают процесс управления и таким образом делают сделки дешевле.

Это не что иное, как классическое кредо всех адептов плановой экономики, которые считают централизованный контроль единственно верным путем, а свободный рынок - достойным анафемы.

Иллюзия 3: мы можем воскресить стратегически слабую единицу, выкупив единицу, следующую за ней в производственной цепочке, либо единицу, ей предшествующую.

Это возможно в редких случаях. Логика каждой отрасли должна оцениваться по ее собственным показателям. Это правило применяется и здесь за исключением ситуаций диверсификации с целью распределения рисков.

Иллюзия 4: знание отрасли можно использовать для того, чтобы достичь конкурентного преимущества на этапах как предшествующих, так и последующих операций.

Стоит подробнее рассмотреть потенциальные преимущества и убедиться в том, что эта логика не вводит пас в заблуждение.

Есть много примеров потрясающего повышения уровня прибыльности, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Возможно, именно по этой причине коммерческие организации в целом движутся по направлению к меньшему уровню интеграции. Производители автомобилей с собственными каналами поставки не поставляют свои машины на экспортные рынки по менее низкой цене, чем те, которые пользуются услугами независимых компаний, занимающихся поставками. Они также делают собственные коробки передач не дешевле, чем предприятия, специализирующиеся на производстве коробок передач.

Одной из причин, по которой вертикальная интеграция была так популярна в технократическую эру, следует считать очевидную экономию на масштабе, которая была ощутима и измеряема, в противовес преимуществам малых масштабов, таким как дух предпринимательства и энергия конкуренции, которые цифрами выразить невозможно.

В определенных специфических ситуациях у вертикальной интеграции есть и позитивная сторона, в особенности тогда, когда контроль ключевых ресурсов позволяет достичь конкурентных преимуществ.

Некоторые перечислены ниже:

- более высокий уровень координации операций с лучшими возможностями контроля
- более тесный контакт с конечными пользователями благодаря вертикальной интеграции
- создание стабильных отношений
- доступ к техническим ноу-хау, значимым для данной отрасли
- уверенность в поставках необходимых товаров и услуг.

Интеграция туристической фирмы VingrevSor в гостиничный бизнес путем создания дачных поселков на туристических курортах -это пример роста от продажи путевок до размещения размещения па время отпуска, шаг, который расценивался как вероятное стратегическое преимущество.

SAS также вложила деньги в гостиницы, а IКЕА с ее интеграцией назад от продажи мебели к ее разработке и производственному планированию сбалансирована интеграцией вперед, оставляющей последнюю стадию производства (сборку мебели) самим потребителям.

В основе вертикальной интеграции часто лежит самолюбование или чрезмерная гордость, так что стоит тщательно рассмотреть собственные внутренние мотивы.

Надоел вид кухни? Хочется чего-то поменять? Заказывай кухни на заказ по индивидуальным заказам.

Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной

Деятельность современных компаний протекает в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, что обусловлено процессами глобализации, либерализацией рынков, а также технологическим прогрессом. Успех деятельности компании в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, другими словами, от эффективности вертикальной интеграции.

Основной целью данной статьи является рассмотрение понятия вертикальной интеграции, комплексный анализ теоретических подходов к объяснению этого явления, чему не уделялось значительного внимания в литературе ранее, а также создание теоретической базы для объяснения процессов вертикальной интеграции в автомобильной промышленности. Основным источником информации при написании статьи являлись работы Р. Коуза, О. УильямсонаМ. АделманаК. Р. Харриген, Дж. Стиглера, В. Абернаси, К. Эрроу, Р. Блэра, Р. Базела, посвященные рассмотрению вопросов вертикальной интеграции, а также ряд статей в научных журналах.

Объектом исследования в данной статье являются экономические теории, которые используются для объяснения вертикальной интеграции компании. При этом рассматриваются объект анализа, аргументы, приводимые в защиту вертикальной интеграции, вклад в теоретическое обоснование вертикальной интеграции, а также их ограниченность.

Вертикальная интеграция -- это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними. При этом стадия производства понимается как процесс, в результате которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а сам продукт перемещается по цепочке к конечному потребителю.

Основное различие определений вертикальной интеграции учеными заключается в степени контроля одной фирмы над другой, который возникает в результате интеграции различных стадий цепочки добавленной стоимости.

Так, профессор Массачусетского технологического института М. Аделман считает, что фирма является вертикально интегрированной, когда внутри нее из одного подразделения в другое происходит перемещение товара и услуги, которые могли бы быть проданы на рынке без дальнейшей переработки. Данное определение отражает мнение большинства ученых о том, что вертикальная интеграция предполагает стопроцентный контроль фирмы над несколькими стадиями производства. Такое определение исключает гибкость фирмы при выборе степени вертикальной интеграции, а также возможность реализации квазиинтеграционных стратегий.

Профессор Гарвардского университета К. Р. Харриген дает более широкое определение вертикальной интеграции как способа увеличения добавленной стоимости при создании продукта или услуги и продвижения его к конечному потребителю. Такая точка зрения предполагает разнообразие форм и степени контроля взаимоотношений между различными стадиями производства, в том числе и их дезинтеграцию. Последнее явление наблюдается во многих отраслях промышленности, к примеру в автомобилестроении.

В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:

-- интеграцию «вперед», или прямую интеграцию, предполагающую объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с последующими стадиями производства и сбыта. Примером такой интеграции может быть интеграция стадий сборки автомобилей и их дистрибуции;
-- интеграцию «назад», или обратную интеграцию, при которой происходит объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с предыдущими звеньями технологического процесса. Например, фирма, занимающаяся сборкой автомобиля, вертикально интегрируется с поставщиком комплектующих материалов для сборки.

В зависимости от степени интеграции рассматривают:

-- полную интеграцию;
-- квазиинтеграцию, требующую меньше капиталовложений и позволяющую компаниям оставаться более свободными.

Квазиинтеграция может существовать в форме:

-- долгосрочных контрактов;
-- совместных предприятий и стратегических альянсов. При такой форме фирмы объединяют определенные ресурсы для достижения общего результата, оставаясь при этом независимыми в решении других вопросов;
-- лицензий на право использования технологий. В данном случае речь идет о вертикальной интеграции, при которой одна из интегрируемых стадий -- это разработка технологий и НИОКР. Полная вертикальная интеграция может быть заменена лицензионным соглашением, если разработанную технологию трудно скопировать и для продажи таких технологий не требуются дополнительные активы, к примеру специалисты по маркетингу;
-- владения активами. Фирма обладает правами собственности на определенные активы на различных стадиях технологической цепочки, при этом управление такими активами осуществляют внешние подрядчики. Например, производители автомобилей владеют специализированными инструментами, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производство компонентов. Они заключают договоры с подрядчиками на производство таких компонентов, оставаясь собственниками средств производства, предотвращая таким образом возможность нарушения контрактов со стороны подрядчиков и гарантируя поставки;
-- франчайзинга. Франчайзер является собственником нематериальных активов (к примеру, торговой марки), контролирует цены, качество продукции, уровень сервиса, при этом минимизируя финансовые и управленческие ресурсы.

На данный момент в экономической науке не существует общей теории вертикальной интеграции и объяснение ее существования происходит с использованием различных теорий и подходов.

На протяжении долгого времени в неоклассическом направлении экономической теории с учетом одного из допущений о существовании конкурентных рынков, посредством которых происходит эффективное размещение ресурсов, единственным оправданным случаем вертикальной интеграции являлось существование непрерывной технологической взаимосвязи различных стадий производства. Предполагается, что для достижения эффективности последовательных процессов, совпадающих во времени и пространстве, как, к примеру, при производстве стали, необходима общая собственность. В соответствии с этим подходом вертикальная интеграция в автомобилестроении как дискретном производстве не имеет смысла.

Данный подход неоправдан, поскольку, как доказали впоследствии различные ученые, рынок не является идеальным механизмом распределения ресурсов, кроме того, в истории автомобильной промышленности есть много примеров успешной вертикальной интеграции.