Зачем нужно и как происходит принятие управленческих решений. Общие правила принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

Уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

Риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

Неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый - рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй - селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий - адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый - инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Л. Планкетт и Г. Хейл различают и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор из двух возможных вариантов и, в частности, по схеме “да или нет”. Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

Альтернативно-условные (“я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н”) и однозначные (“Я сделаю только М”);

Компромиссные (“я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М”) и бескомпромиссные;

Перестраховочные и смелые;

Перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством принимать решения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

Прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

Составление подробного информационного описания “слагаемых”, необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

Умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

Активное подключение специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

Основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление “борьбы мотивов” в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

Критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, “открытость” к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к 1) общей технологии решения проблем; 2) общей процедуре принятия решений; 3) процедуре принятия групповых решений.

Как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Шаг первый - настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Шаг второй - цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий - критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый - информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Шаг пятый - планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой - действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Шаг седьмой - анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие - вы будете просто ходить по кругу.

2. Решения классифицируются по различным основаниям:

В зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение;

От трудности решаемой проблемы;

От числа имеющихся альтернативных решений;

От профессиональных и личностных качеств управленца и др.

Литература: {4,7,10,15,16,17}.

Тема 9: Процесс принятия управленческих решений

1. Вопросы для обсуждения:

1.1 Управленческие решения в процессе управления.

1.2. Виды управленческих решений.

1.3. Целевая ориентация управленческих решений.

1.4. Методология принятия управленческих решений.

Задание 1.

Управленческая ситуация

Администрация крупного города проводила конкурс на закупку автобусов для нужд города. Необходимо было принять решение о закупке большой партии автобусов, которые в наибольшей степени были бы удобны для пассажиров и имели высокое качество. При этом стоимость автобуса должна была быть минимальной. Естественно, что это важное управленческое решение должно приниматься коллегиально, для чего и был организован конкурс.

Проведение конкурса было поручено подведомственной организации, которая имела опыт проведения конкурсов, но не имела опыта работы с городским транспортом.

В конкурсной комиссии, которая была сформирована для принятия решения о закупке автобусов, преобладали чиновники, а не специалисты, имевшие непосредственное отношение к эксплуатации городского транспорта.

Проблема

Как вы отнесетесь к решению администрации города о проведении конкурса на закупку большой партии автобусов для нужд города? Правильно ли сформирована конкурсная комиссия? Какие рекомендации вы бы дали организаторам конкурса?

Развитие управленческой ситуации

В соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством регионов государственные и муниципальные закупки, производимые на большую сумму, должны осуществляться на конкурсной основе с помощью торгов. Победителя конкурса, с которым заключается контракт на поставку автобусов, определяет конкурсная комиссия.

Однако в рассматриваемом случае конкурсная комиссия была недостаточно компетентной для принятия важного решения, поскольку в нее не вошли специалисты, способные профессионально оценить качество представленных участниками конкурса предложений

В итоге включенные в конкурсную документацию требования к закупаемым автобусам были значительно завышены и ни одно из предприятий, производящих автобусы, не смогло обеспечить поставку автобусов в соответствии с требованиями технических условий.

Организаторы вынуждены были объявить конкурс несостоявшимся. Средства, выделенные на него проведение, а самое главное, время были потрачены впустую.

При принятии решений, связанных с обеспечением технических характеристик и других специальных свойств объекта принятия решения, необходимо участие специалистов.

Кроме того, в пользу коллективной экспертизы важных управленческих решений говорят аргументы, приведенные нами на занятии, посвященному руководству организации.

Задание 1.

Разработка и формулирование миссии организации относится к следующему виду решения.

а) исполнительское;

б) оперативное;

в) кадровое;

г) концептуальное?

2. Принятие решения о том, какие виды подразделений сформировать в организации и какие полномочия делегировать руководителям подразделений относится к виду:

а) производственное;

б) организационное;

в) плановое;

г) кадровое?

3. Что из перечисленного не обеспечивает эффективности управленческого решения:

а) целевая направленность;

б) директивность;

в) принятие решения большинством;

г) адресность?

4. Для какого вида задач принимаются индивидуальные решения:

а) задачи по самоуправлению;

б) задачи по осуществлению строго регламентированных действий;

в) задачи по внедрению нового режима труда;

г) все ответы неверны?

5. Что не относится к числу общих ограничений в принятии решений:

а) недостаток кадров;

б) отсутствие сырья;

в) некомпетентность менеджера;

г) существующие законы?

Задание 2.

1. Обсудите в группе, можно ли доверять принятие управленческого решения компьютеру?

2. Примите правильное решение:

а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства;

в) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опроса мнений?

а) экономия на масштабах производства, отлаженность действий, возможность контроля принятых решений;

б) завышенные цены, нарушение доступа к информации, замедленное внедрения новшеств;

в) определить самостоятельно.

3. Умение самостоятельно принимать решение – одно из важных умений, которым необходимо овладеть человеку. Составьте перечень тех решений, которые касаются непосредственно вас и которые приняли за последнее время, например за прошлую неделю или месяц. Просто запишите содержание решений. Например: «Я решила изменить прическу» или «Я решил заняться изучением испанского языка» и т.п. На это отводится три минуты.

Проанализируйте записи и откровенно ответьте на следующие вопросы: Кто вам помогал принимать эти решения? Или, может быть, их кто-то принимал за вас? Если «да», то почему? Почему решения, которые касаются вас, принимает кто-то другой? Значит, вы до сих пор не научились этому?

Литература: {2,4,7,10,15,16,17}.

Тема 10: Лидерство, руководство и властные отношения в организации

1. Вопросы для обсуждения:

1.1. Власть и влияние. Соответствие понятий.

1.2. Власть над подчиненными. Просьба, указания, распоряжения, приказы.

1.3. Руководитель и лидер.

1.4. Понятие и виды стилей руководства.

1.5. Способы оценки руководителей.

2.Задания для индивидуальной или групповой работы студентов.

Задание 1 . Тестирование на лидерство («кто вы: капитан или рядовой?»)

1. Дружба для вас:

а) сотрудничество;

б) поддержка;

в) альтруизм.

2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать:

а) талантом;

б) решимостью;

в) подготовкой.

3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя:

а) «петушком»;

б) «курицей»;

в) «цыпленком».

4. Если бы вы были геометрической фигурой; то были бы:

а) цилиндром;

б) сферой;

5. Когда вам нравится женщина (мужчина), вы:

а) делаете первый шаг;

б) ждете, пока она (он) сделает первый шаг;

в) делаете мелкие шажки.

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и:

а) тормозите;

б) прибавляете скорость;

в) теряетесь.

Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете что:

а) вас слушают;

б) критикуете;

в) вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей:

а) крепких;

в) опытных.

9. Скажем правду. Золушка была:

а) не честная девочка;

б) хитрюга-карьеристка;

в) брюзга.

10. Как бы вы определили свою жизнь:

а) партия в шахматы;

б) матч бокса;

в) игра в покер.

Оценка результатов:

За ответы на вопросы начисляются баллы:

16 баллов. В обществе вы – «рядовой». Вы слишком уважаете других и отождествляете свои слабости со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь «поглощать и переваривать» чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Тогда, прежде чем делать какие-либо выводы, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу.

Если же вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий. В сущности это не так уж и плохо – так спокойнее.

17-23 балла. Вы - «офицер». Это довольно неловкое положение: между «молотом и наковальней». Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы немножко «капитан» (руководитель) и немножко – «рядовой». Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы – слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

24 и более баллов . Вы «капитан». С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? с возрастом ваше влияние на других людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет – довольствоваться тем, что вас считают прекрасным другом (подругой), советчиком, и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.

Задание 2. Тестирование на способность быть лидером в коллективе.

Дайте ответы «да» или «нет» на следующие вопросы:

Стремитесь ли вы к использованию новейших достижений в своей профессии?

Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Выясняете ли вы причины, заставляющие вас принять то ли иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов и т.д.?

Поощряете ли вы инициативу сотрудников, просите ли вносить предложения и замечания?

Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

Контролируете ли вы ход выполнения задания?

Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

Доверяете ли вы своим подчиненным?

Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?

Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

Эффективно ли вы проводите беседы со своим подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Оценка результатов

При ответе «да» поставьте себе 1 балл; при ответе «нет» - 0 баллов.

Поскольку вопросы являются критериями успешного руководства все 40 вопросов предполагали ответ «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы, конечно, были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы.

Здесь ваши слабые места.

Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризуют больше 33 ответов «да».

Задание 3. Практическое задание.

1. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

Не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность на себя;

Хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;

Могут выполнить работу, но не хотят;

Могут и хотят выполнить работу?

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:

1) формирование задачи;

2) разъясните выполнение;

3) контроль.

Задание 4. Управленческая ситуация, проблема и развитие управленческой ситуации.

Управленческая ситуация

Как известно, началом известно во всем мире корпорации «Сони» послужило создание в 1946 г. Небольшой мастерской по переделке радиоприемников. Фирму возглавил Акио Морита и Месару Ибуки.

Решение маркетинговых проблем было поручено А. Морите – электротехнику, прекрасно знавшему технические проблемы и, как казалось, недостаточно знакомому с технологиями продвижения продукции на рынке сбыта.

То, что А. Морита блестяще справился со стоявшими перед ним проблемами, сегодня ни у кого не вызывает сомнения.

Проблема.

Как, по вашему, влияет личность руководителя на функционирование компании? За счет чего мастерской по переделке приемников удалось стать корпорацией «Сони»?

Развитие управленческой системы.

А. Морита – одни из создателей корпорации «Сони» не имел профессиональной подготовки в области маркетинга. Однако он был блестящим «технарем» и, обладая широким кругозором, смог правильно оценить потенциал технических идей в области бытовой электроники.

Благодаря новаторскому стилю мышления А. Мориты фирмой «Сони» был выпущен первый транзисторный радиоприемник. Гранды радиопромышленности, такие, как «Филипс» или «Телефункель», не обратили должного внимания на некачественное название первых образцов транзисторных приемников.

А. Морите, принадлежали идеи производства первого в Японии магнитофона, организации поставок в США транзисторных приемников и многого другого, создавшего корпорацию «Сони».

Его первые маркетинговые идеи были нетрадиционными, они не основывались на анализе потребительского спроса, но за ними стояло нечто большее – чутье управленца и уверенность в том, что предложенная фирмой продукция будет пользоваться потребительским спросом.

Тема 11: Регулирование и контроль в системе менеджмента.

1. Вопросы для обсуждения:

1.1. Значение и содержание функций контроля и регулирования.

1.2. Виды и формы контроля и регулирования.

1.3. Процесс контроля и регулирования.

1.4. Принципы осуществления контроля.

2.Задания для индивидуальной или групповой работы студентов.

Задание 1. Тестовое задание, предполагающее выбор одного или нескольких вариантов правильного ответа из предложенного списка ответов тестовых заданий.

1. Значение контроля состоит в том, чтобы:

а) уличить кого-либо в неверных действиях;

б) оказать своевременную помощь и стимулирующее воздействие (одобрение, поощрение) в целях мотивации сотрудников;

в) обеспечить достижение целей организации;

г) предвидеть ошибки в работе и не допустить их?

2. Собеседование с кандидатом на вакантную должность можно отнести к следующему виду контроля:

а) предварительному;

б) текущему;

в) заключительному;

г) все ответы неверны?

3. Побочными эффектами контроля не являются:

а) возможная потеря самостоятельности подчиненными;

б) стремление «выглядеть хорошо» при проверке;

в) срывы в поведении людей;

г) появление чувства ответственности за свои действия?

Задание 2. Практическое занятие.

1. Если вы руководитель сборочного цеха и отвечаете за работу конвейера, что вы станете делать, если произошли сбои в работе, на длительное время остановившие его работу?

Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль?

Что будете делать с операторами, по вине которых был остановлен конвейер?

Как поступите с не справившимися с работой операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях они а не техника?

Будете ли вы использовать соответствующие санкции или замените их другими мерами воздействия?

2. В каком случае можно говорить об эффективном контроле?

Приведите конкретный пример контроля и обсудите его.

Задание 3.

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель – убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:

2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?

3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?

Задание 4. Управленческая ситуация, проблема и развитие управленческой ситуации.

Управленческая ситуация

На предприятии, не отличавшимся высокой эффективностью производства, одним из слабых звеньев системы управления была невысокая исполнительская дисциплина. Руководство предприятия приняло решение о реорганизации системы управления и введения более эффективной системы контроля исполнения.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений как научной дисциплины можно считать 40-е годы XX века, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить та-

кие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины прорыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

В 50-60-е годы сложившаяся система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. Эти науки оперируют главным образом с количественными данными, критериями и оценками. В последующие годы основное внимание стали уделять математическим (количественным) аспектам решения управленческих задач, используя в качестве методов наблюдение, формулирование гипотезы, моделирование. Широко использовались физические, имитационные, математические модели. Например, очень известны модели теории очередей, или оптимального обслуживания, модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др. Однако многие аспекты менеджмента не подпадают под методы количественного анализа. Многие проблемы могут быть решены лишь с использованием методов качественного (неколичественного) анализа. Такие методы существуют и успешно используются в теории принятия решении. Они позволяют получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это методы экспертного оценивания, монокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень. В настоящее время разработаны эффективные управленческие технологии, характерные для современных организаций. Используется вычислительная техника, способная оперировать большим объемом количественной и качественной информации; созданы компьютерные системы поддержки принятия решений, автоматизированные системы экспертного оценивания. Они используются в процессе принятия решений и позволяют принимать эффективные решения в сложных ситуациях.

В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок результатов принимаемых решений. При этом роль качественного (неколичественного) анализа не принижается.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений. Следует понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения. Поэтому нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, необходимо проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести коррективы либо уточнить соответствующим образом используемую модель.

При принятии особо важных решений могут использоваться несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.

Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

Ситуация принятия решения;

Время для принятия решения;

Ресурсы, необходимые для принятия решения;

Ресурсы, которыми располагает организация;

Система управляемых факторов;

Система неуправляемых факторов;

Система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

Альтернативные варианты решений;

Система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Важно, чтобы используемая в процессе принятия управленческого решения модель была адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

Соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

Особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

Соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Модели процесса управления различаются между собой. Но никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Приведем экономико-математическую модель выбора первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией для их первоочередного решения, построенную с использованием методов смешанного линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией -распределение ресурсов, а определение первоочередности решения проблем, стоящих перед организацией, и есть по существу задача рационального распределения ресурсов, то модель определения первоочередных про­блем целесообразно рассматривать как модель оптималь­ного распределения ресурсов, исходя из сравнительной эко­номической эффективности заказов и проблем, соответ­ственно выполняемых или решаемых организацией.

Пусть имеется перечень из n (i=l,…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежу­ток времени, и m (j=1,…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют своего решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-ro заказа рав­на С i . При решении j-й проблемы может быть получена дополнительная прибыль D j (если дополнительной при­были при решении этой проблемы нет, то D. = 0). Если же эта проблема не решена, то организация понесет поте­ри– Z j .

Обозначим через Х i -переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от X i min до X I max - от минимально возможного уровня обеспечения i-гo заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим R k . Через R ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-ro заказа, а через R jk - количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-й проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

при ограничениях

X i max >X i >X i min

Y j = 1, если j-я проблема решена организацией, 0 - в про­тивном случае.

Можно непосредственно убедиться в том, что сформу­лированная выше экономико-математическая модель содер­жит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Чтобы получить первую из упомянутых задач, доста­точно положить значения переменных Y = 0, j = 1, m. А чтобы получить вторую задачу, достаточно положить значения переменных X. = 0, i = 1, n.

Решение первой из задач позволит нам определить пер­воочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникаю­щих проблем не решается за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочеред­ные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не могут потребоваться для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, по­зволит определить заказы, которые необходимо выполнить в первую очередь при наличии стоящих перед организацией про­блем, и проблемы, которые необходимо выполнить в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом, только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической мо­дели, позволит дать ответ на вопрос, какие заказы и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имею­щихся в распоряжении руководителя организации ресурсах.

Все большее признание среди менеджеров получает та­кой метод, как экспериментирование. У нас в России про­водятся экономические реформы, и многие управленчес­кие нововведения требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, которые будут полезны для ре­шения целей и задач организации. Ценность управленчес­кого экспериментирования состоит не только в его практи­ческой направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипо­тез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

Эксперимент (от лат. experimentum - проба, опыт) - один из основных методов научного познания. Эксперимент предполагает активное вмешательство в ситуацию со стороны исследователя, который осуществляет планомерное изменение одного или нескольких факторов и регистрирует изменения в изучаемом объекте. С помощью эксперимента проверяют те или иные гипотезы, нововведения и изменения в системе управления предприятием. Управленческой наукой накоплен большой опыт проведения экспериментов. При проведении эксперимента необходимо обеспечить соблюдение следующих принципов:

Целенаправленность, означающая, что эксперимент проводится ради определенной цели. Эта цель должна быть научно обоснована и конкретно сформулирована. Иначе непонятно, для чего проводится эксперимент;

«чистота» эксперимента, т. е. эксперимент должен ставиться таким образом, чтобы нейтрализовалось влияние условий и факторов, искажающих его ход и результаты;

Четкое установление зоны эксперимента (его границ). Исследователь должен четко представлять место проведения эксперимента, его временные рамки, количество и состав участников.

Эксперимент по управленческим нововведениям должен иметь следующие виды обеспечения1:

Научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения и т.д.;

Организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.;

Методическое обеспечение, т.е. разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, принятия решений;

Кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента;

Информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;

Экономическое обеспечение, в состав которого входит определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента:

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.

2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.

3. Развитие системы методов научного менеджмента, повышение их научной обоснованности.

Все методы, существующие в рамках теории принятия решений, используются для того, чтобы увеличить способность руководства к принятию обоснованных объективных

решений в сложных управленческих ситуациях и тем самым повысить эффективность организации.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

Моделирование -исследование явлений, процессов путем построения и изучения их моделей; использование моделей для определения поведения и характеристик реальных событий.

Модель – копия, или аналог изучаемого явления, процесса, отражающая существенные свойства моделируемого объекта с точки зрения исследования.

Незапрограммированное решение - выбор, который делается в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия.

Ограничения – условия, учитываемые при решении управленческой задачи. Они определяют область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения.

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Решение – осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Эксперимент – метод научного познания, предполагающий активное вмешательство в ситуацию, изменяя се факторы и отмечая изменения в изучаемом объекте.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?

2. Какие виды управленческих решений выделяют?

3. Каковы различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях, и рациональными решениями?

5. Опишите этапы рационального разрешения проблемы.

6. Перечислите требования, предъявляемые к управленческому решению.

7. Назовите составляющие эффективности принимаемого решения.

8. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?

9. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?

10. Примите правильное решение:

а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков,

приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию

приведите доводы в пользу принятия антимонопольного

законодательства;

в) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опроса мнений?

а) экономия на масштабах производства, отлаженность действий, возможность контроля принятых решений;

б) завышенные цены, нарушение доступа к информации, замедление внедрения новшеств;

в) определите самостоятельно.

ЛИТЕРАТУРА

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб: Союз, 1999.

Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Рус. деловая лит., 1998.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Ника, 1992.

Наука о принятии решений пока еще очень молода. Исследователи только начинают понимать, как мозг принимает решения. Один из недостатков эмоций заключается в том, что они содержат несколько устаревших инстинктов, которые для современной жизни уже не годятся. Единственный способ защититься от этих недостатков - тренировать рассудок и проверять свои чувства с помощью небольших арифметических выкладок. Можно выделить несколько общих принципов, которые помогут вам принимать лучшие решения.

Наука о принятии решений пока еще очень молода. Исследователи только начинают понимать, как мозг принимает решения. Тем не менее, даже находясь у самых истоков этой новой науки, можно выделить несколько общих принципов, которые помогут вам принимать лучшие решения.

1. Даже простые проблемы требуют размышлений . Для мозга не существует четкой границы, отделяющей простые вопросы от сложных или математические задачи от загадок. Некоторые ученые уверены, что любая задача с более чем четырьмя отдельными переменными требует от мозга напряженной работы. Другие полагают, что человек в любой конкретный момент может сознательно обрабатывать от пяти до девяти единиц информации. С практикой и опытом этот диапазон может быть немного расширен. Но в целом префронтальная кора является строго ограниченным механизмом. Если наше эмоциональное мышление - это модный ноутбук, наполненный работающими параллельно микропроцессорами, то рациональное мышление - это старомодный калькулятор.

Вместе с тем калькулятор все еще может быть крайне полезен. Один из недостатков эмоций заключается в том, что они содержат несколько устаревших инстинктов , которые для современной жизни уже не годятся. Именно поэтому мы легко поддаемся на соблазн игровых автоматов или кредитных карт. Единственный способ защититься от этих недостатков - тренировать рассудок и проверять свои чувства с помощью небольших арифметических выкладок.

Конечно, не всегда можно легко определить наиболее простое решение. Выбор сортов клубничного варенья или хлопьев для завтрака может показаться простой задачей, хотя на самом деле он на удивление сложен, особенно когда в обычном супермаркете представлены десятки видов каждого их этих продуктов. Как же определить рациональное решение таких задач? Лучший способ - это спросить себя, можно ли это решение в точности сформулировать с помощью чисел . Например, большинство видов варенья схожи по вкусу, поэтому вы мало потеряете при сортировке их по цене. В этом случае лучшим выбором при прочих равных условиях может стать наиболее дешевое варенье. Позвольте рациональному мозгу взять верх (эмоциональный мозг может быть введен в заблуждение стильной упаковкой или другой несущественной деталью). Эту же стратегию можно применить к любой другой области, где детали продукта не особенно важны. В таких ситуациях не тратьтесь на товары, продающиеся по завышенной цене и не стоящие своих денег. Если решение не так уж важно, префронтальная кора должна потратить время на тщательную оценку и анализ возможных вариантов.

С другой стороны, когда речь идет о важных решениях, касающихся сложных вещей - например, мебели, машин или квартир, - классификация по одной лишь цене исключит множество важной информации . Возможно, самый дешевый диван на самом деле низкого качества, или, может быть, вам не нравится его внешний вид. И стоит ли на самом деле выбирать квартиру или машину, основываясь лишь на одной переменной, будь это месячная оплата или число лошадиных сил? Когда вы просите префронтальную кору принимать решения такого типа, она неизменно ошибается. В результате вы окажетесь с некрасивым диваном в не подходящей вам квартире. Это может показаться вам странным, но в этом есть научный смысл: думайте меньше о тех вещах, которые вас сильно заботят. Не бойтесь позволить своим эмоциям сделать выбор.

2. Новые проблемы также требуют размышлений . Перед тем как доверить решение нового вопроса своему эмоциональному мышлению, спросите себя: как ваш прошлый опыт помогает вам решать эту конкретную проблему? Эти чувства происходят из вашего прежнего опыта или это просто необдуманные эмоциональные порывы?

Если проблема действительно беспрецедентна, эмоциям вас не спасти. Остановитесь, подумайте и позвольте вашей памяти взяться за дело. Единственный выход из уникальных неприятностей - найти творческое решение. Для таких озарений требуются хорошо натренированные нейроны в префронтальной коре.

Однако это не означает, что наш эмоциональный мозг не имеет к этому совсем никакого отношения. Марк Юнг-Биман, изучающий нейробиологию интуиции, доказал, что люди в хорошем настроении лучше решают требующие интуиции сложные задачи, чем те, кто раздражен или расстроен. Веселые люди решают на 20% больше головоломок, чем грустные. Он предположил, что причина этого в том, что отвечающие за верховный контроль области мозга (префронтальная кора и передняя поясничная кора (ППК)), не заняты управлением эмоциональной жизнью человека. Они не переживают из-за ваших расстройств, а значит могут спокойно решать поставленную перед ними задачу. В результате рациональный мозг может сосредоточиться на необходимых вам задачах - на поиске решения для беспрецедентной ситуации, в которой вы оказались.

3. Обратите неопределенность себе на пользу . Сложные проблемы редко имеют простые решения. Упрощая ситуацию, мы рискуем попасть в опасную ловушку уверенности: мы так уверены в своей правоте, что не обращаем внимания на те факты, которые противоречат сделанному выводу. Конечно, не всегда есть время на длительные когнитивные дебаты. Но, если это возможно, необходимо растянуть процесс принятия решения. Плохие решения принимаются тогда, когда мы резко обрываем свои ментальные дебаты, когда нейронный спор искусственно заканчивают с помощью быстрого согласия.

Существуют два простых способа сделать так, чтобы ложная уверенность никогда не влияла на наше мнение. Во-первых, всегда учитывать конкурирующие гипотезы . Заставляя себя смотреть на факты с другой позиции или точки зрения, часто обнаруживаешь, что наши убеждения основаны на довольно шатком фундаменте. Выступайте в роли собственного адвоката дьявола.

Во-вторых, нужно постоянно напоминать себе о том, чего мы не знаем . Даже лучшие модели и теории могут быть сметены совершенно непредсказуемыми событиями. Забывая, что в наших знаниях существуют пробелы, мы рискуем нарваться на неприятный сюрприз. Колин Пауэлл совершил ряд ошибок во время подготовки к войне в Ираке, однако его совет сотрудникам разведки был крайне мудрым с психологической точки зрения. «Расскажите мне, что вы знаете, - сказал он своим советникам, - затем расскажите, чего вы не знаете, и только после этого вы можете мне сказать, что вы думаете. Никогда не смешивайте эти три области».

4. Вам известно больше, чем вы знаете . Один из парадоксов человеческого мозга заключается в том, что он сам себя не очень хорошо знает. Сознательный мозг несведущ о своих собственных основах и слеп ко всей нервной деятельности, происходящей за пределами префронтальной коры. Вот почему у людей есть эмоции: это мудрость бессознательного, внутренние представления обо всей той информации, которую мы обрабатываем, но не воспринимаем.

На протяжении большей части человеческой истории значение эмоций недооценивалось, потому что их было сложно анализировать - у них не было причин, оправданий или объяснений. Как предупреждал Ницше, хуже всего мы часто знаем то, что находится к нам ближе всего. Теперь благодаря инструментам современной нейробиологии, мы смогли увидеть, что у эмоций есть своя собственная логика. Колебания дофамина помогают следить за реальностью, предупреждая нас обо всех неявных шаблонах, которые мы не в состоянии сознательно обнаружить. Различные эмоциональные области оценивают различные стороны мира: например, островок Рейля (insula) определяет ценность товара (если мы не платим с помощью кредитной карты).

Эмоциональный мозг особенно полезен, когда мы принимаем сложные решения. Его огромная вычислительная мощность - способность одновременно обрабатывать миллионы единиц информации - гарантирует, что при оценке разных вариантов вы сможете проанализировать все релевантные данные. Загадки расчленяются на более простые элементы, которыми легче оперировать, а затем они переводятся в практичные чувства.

Эти эмоции так разумны потому что мы научились извлекать опыт из наших ошибок. Вы постоянно извлекаете пользу из своего опыта, даже если вы сознательно не отдаете себе в этом отчета. Неважно, в чем вы специализируетесь - в нардах или Ближнем Востоке, гольфе или программировании: мозг всегда учится одним и тем же способом, накапливая мудрость через ошибки .

Этот кропотливый процесс нельзя сократить или оптимизировать: чтобы стать экспертом, требуются время и практика. Однако как только вы приобрели определенный опыт в какой-то области, совершив необходимые для этого ошибки, важно начать доверять своим эмоциям в процессе принятия решений в этой области. В конце концов, именно чувства , а не префронтальная кора, овладевают мудростью опыта. Эти тонкие сигналы, которые мы получаем от мозга, свидетельствуют о том, что наш мозг научился понимать данную ситуацию. Он научился анализировать практические аспекты окружающего мира таким образом,что вы понимаете, что нужно делать. Чрезмерно анализируя эти экспертные решения, вы парализуете свои способности к действию.

Это вовсе не означает, что следует всегда доверять эмоциональному мышлению. Иногда оно бывает импульсивно и близоруко. Иногда оно может быть чрезмерно чувствительно к шаблонам и стереотипам (именно поэтому люди теряют так много денег на игровых автоматах). Однако всегда полезно принимать свои эмоции во внимание: думать о том, почему вы чувствуете то, что чувствуете. Другими словами, ведите себя как маркетолог, внимательно анализирующий реакции фокус-группы. Даже если вы решили проигнорировать свои эмоции, они все равно остаются ценным источником данных.

5. Думайте о мышлении . Какое бы решение вы ни принимали, всегда отдавайте себе отчет в том, к какому типу мышления оно относится и какого мыслительного процесса оно требует. Здесь не имеет значения, выбираете ли вы между политическими кандидатами, товарами на полке или играете в покер. Лучший способ убедиться в том, что вы должным образом используете свой мозг, - это изучить его методы работы, прислушиваясь к различным аргументам, возникающим у вас в голове.

Почему думать о своих мыслях так важно? Во-первых, это помогает нам не совершать глупых ошибок. Вы сможете принять гораздо более взвешенное решение, если будете помнить о том, что мозг относится к потерям и к выигрышам по-разному. Вы также купите себе лучшую недвижимость, если будете помнить о том, что количество затраченного на раздумья времени не гарантирует выбора лучшего варианта. Разум полон недостатков, но их можно нейтрализовать. Нет никакого секретного рецепта принятия лучших решений. Есть только бдительность и желание избежать тех ошибок, которых можно избежать.

Конечно, даже наиболее внимательные и разумные люди все равно могут совершать ошибки. Самые внимательные и точные исследователи также не застрахованы от неточностей. Однако люди, которые принимают наилучшие решения, не позволяют этим несовершенствам парализовать их деятельность. Вместо этого они учатся на своих ошибках и полны решимости извлечь полезный опыт из того, что пошло не так. Они думают о том, что можно было сделать по-другому, чтобы в следующий раз их нейроны знали, как правильно поступить. Вот это и является наиболее поразительной особенностью человеческого мозга: он способен к самосовершенствованию. У всех у нас есть возможность завтра принимать лучшие решения, чем сегодня.

Основные проблемы, которые требуют управленческих решений

Принятие управленческих решений может потребоваться во многих ситуациях - для улучшения работы фирмы или предприятия. К примеру, если вы продаете товар, но ситуация на рынках сбыта кардинально изменилась, нужно вносить существенные исправления в продукт, функционирование фирмы и т.д. Еще один пример - если появились новые перспективы качественного улучшения деятельности и состояния управляемого объекта. Или же вышестоящие органы могли внести серьезные изменения в деятельность фирмы, и к ним нужно подстраиваться, им соответствовать.

Составляющие процесса принятия решения

Любое принятие управленческих решений на предприятии состоит из определенных этапов. Для начала следует осознание самой потребности в решении, а потом производится анализ и диагностика проблемы. Далее разрабатываются разнообразные варианты решения нужного вопроса, после их рассмотрения и совещания происходит выбор наилучшего варианта. Следующей, и очень важной, стадией является реализация утвержденного варианта решения. Но разработка и принятие управленческих решений это далеко не всё. Особое внимание нужно уделять обратной связи и оценке полученных результатов. Так можно понять, было ли решение эффективным, нужно ли вносить в него какие-то коррективы.

Каким должно быть управленческое решение

Принятие управленческих решений - очень важный и ответственный шаг, но также нужно понимать и саму суть принимаемых решений, а также, какими они должны быть. Во-первых, решение должно быть всесторонне обоснованным; во-вторых, правомерным, а значит, соответствовать существующему законодательству в определенной сфере. Далее, решение не должно противоречить решениям, которые уже существуют, а также не дублировать их. Кроме того, решение нужно принимать своевременно, обеспечивать необходимыми ресурсами для исполнения. Решение должно быть лаконичным и ясным, чтобы не допускать двойственного толкования и недопонимания.

Запрограммированные решения

Решения на фирме могут быть запрограммированными, принятие управленческих решений такого типа также очень важно, поскольку много действий в организации определяются именно такими решениями. Из простого - это процесс наложения взыскания за прогул, оплата по больничному, более сложные действия - определение бюджета предприятия или составление годового отчета. Основные характеристики запрограммированных решений такие: они четко определены и повторяются; процедура работы с этими решениями в организации наработана; большая вероятность успешного решения, есть альтернативы.

Незапрограммированные

Но принятие управленческих решений может включать в себя и новизну, в таком случае нужны незапрограммированные решения. Примером может служить реорганизация предприятия или отдела. Такие решения новые, не хватает информации о них, неизвестны возможные альтернативы, поэтому часто принимается только одно решение. Незапрограммированные решения обычно единолично не принимаются, могут вызывать споры и даже создание коалиций между управляющими.