Основные функции управления персоналом современной организации. · ожидание того, что трудовые усилия дадут желаемые для индивида результаты. Цели и задачи профессиональной ориентации

Основные функции управления персоналом:

1. Подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

2. Оценку персонала;

3. Развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

4. Наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

5. Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

6. Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

7. Мотивация персонала,

8. Оценка и обучение кадров,

9. Содействие адаптации работников к нововведениям,

10. Создание социально комфортных условий в коллективе,

11. Решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

Планирование потребностей,

Отбор и найм,

Развитие и ориентация,

Продвижение по службе,

Оценка и вознаграждение.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Взаимосвязь функций управления персоналом

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления — способы воздействия субъекта на объект управления.

Среди методов управления персоналом наряду с общими ис-пользуются частные. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом: административные (ор-ганизационно-распорядительные); экономические; социально-психологические.

Классификацию методов управления можно строить на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта управления в связи с осуществляемым на него воздей-ствием.

Индивидуум как объект управления может иметь следу-ющие степени свободы:

Ограниченную, когда субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

Мотивационную, когда субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие субъект управления выполнять планы или задания;

Высокую, при которой субъект управления должен с использованием психологических технологий сформировать метод воздействия на относительно независимый объект управления.

Исходя из представленных выше трех степеней свободы объек-та методы управления можно подразделить на три группы: принуж-дения (административные), побуждения (экономические) и убеж-дения (социально-психологические).

Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизо-ванное воздействие субъекта на объект управления: организаци-онно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисципли-нарные (меры и формы ответственности). Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль.

Он предполагает не толь-ко безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Властная мотивация создает необходимые условия для органи-зации и взаимодействия, а сами административные методы управ-ления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организа-ции.

Экономические методы управления опираются на материаль-ные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономи-ческое вознаграждение за результаты работы.

Для достижения максимально эффективного управления необ-ходимы также духовные мотивы, на которые опираются социаль-но-психологические методы управления. С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работ-ников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация — особо сложное и тонкое воздей-ствие, — конечный эффект которой трудно определить, но ее ре-зультаты бывают весьма значительными.

Рассмотрим более подробно основные методы управления пер-соналом.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность сис-темы управления любого уровня на основе ее научной организации.

Характерными чертами этих методов управления являются:

1. Преимущественное использование властных и правовых мотиваций при воздействии субъекта на объект управления;

2. Максимальное использование субъектами управления за-
крепленных за ними полномочий;

3. Правовая форма выражения этих методов;

4. Адресное управленческое воздействие.

Административные методы подразделяются на методы прямого и косвенного воздействия. Для методов прямого воздействия ха-рактерны директивность и приказной характер. Команды и при-казы должны быть однозначными. Обычно имеется аппарат, кон-тролирующий выполнение приказов; он же осуществляет стиму-ирование и внеэкономическое принуждение. Методам косвенного воздействия присущи воздействие через и потребности. У подчиненных имеется возможность

5. Выбора вариантов поведения. Эти методы закреплены юридиче-скими нормами и обычаями ведения бизнеса, а развитый механизм разрешения споров обеспечивает защиту законных интересов ра-ботников.

Административные методы управления подразделяются на две большие группы: организационного и распорядительного воздействия. К методам организационного воздействия относятся: регламентирование, нормирование, стимулирование и методическое инструктирование .

Организационное регламентирование устанав-ливает границы отношений в организации и определяет порядок функционирования системы управления на основе правовых и ад-министративных норм.

Организационное нормирование включает разработку и при-менение различных норм и нормативов: правил внутреннего рас-порядка; номенклатурно-квалификационных нормативов (пара-метры материалов, покупных деталей и т.п.); технологических норм и нормативов (ГОСТы, ТУ и др.); технических чертежей и расчетов (чертежи оборудования, планировки зданий и т.п.); организацион-но-структурных нормативов (организационные структуры, типо-вые схемы управления и т.п.); оперативно-календарных нормати-вов, регламентирующих ход производственных процессов, и др.

Организационные стимулы состоят в перемещении по служеб-ной лестнице, предоставлении дополнительных полномочий и большей самостоятельности в работе.

Методическое инструктирование состоит в разъяснении целей и задач предстоящей работы, ознакомлении с условиями ее выпол-нения, а также с нормами, определяющими порядок ее выполне-ния.

Основными методами распорядительного воздействия являют-ся приказы, распоряжения, постановления, указания, предписа-ния. Приказ — обязательный для исполнения акт управления ру-ководителя в пределах его компетенции и полномочий. Это наи-более жесткая форма распорядительного воздействия, предполагающая юридическую ответственность за неисполнение. Приказы могут быть общего (нормативного) характера и индиви-дуального назначения, письменными и устными. Распоряжение — сообщение, которое передает руководитель подчиненному.

Оно касается содержания и результатов его работы. Распоряжение име-ет властный характер и обязательную силу для лиц и организаций (подразделений), которым оно адресовано. Распоряжение может оыть как устным, так и письменным. Постановление — распоряди-тельный акт, обычно применяется коллегиальными органами Управления (правительством, советом директоров компании) для Решения наиболее значимых для организации вопросов. Указание — форма управленческого решения, обращенного к конкрет-ным исполнителям (или по поводу конкретного дела). Указание широко используется при решении конкретных практических во-просов.

Одним из основных экономических методов управления, при-меняемых на уровне организации, является внутрифирменное пла-нирование. Оно состоит в принятии упреждающих решений о том, что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за результат.

Экономическим методом на уровне предприятия является ком-мерческий расчет, предусматривающий поддержание баланса рас-ходами и доходами и получение предприятием прибыли.

На уровне отдельного работника экономические методы управ-ления направлены на мотивацию трудовой деятельности работни-ков. К этим методам, в частности, можно отнести стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей.

Выделяются следующие формы экономического стимулирова-ния:

1. Система заработной платы в зависимости от количества и качества труда;

2. Бонусы в виде дополнительных вознаграждений: премий, надбавок к основной заработной плате;

3. Участие работника в распределении прибыли организации;

4. Льготы и привилегии: формирование пенсионного фонда;

5. Обеспечение безопасности работника; льготы по оплате транспортных услуг, на обучение, повышение квалификации, на приобретение продукции, выпускаемой предприятием, льготных кредитов; организация лечения и отдыха членов семьи работников.

Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов или полного снятия предоставля-емых льгот.

Социально-психологические методы управления включают арсенал разнообразных способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Данные методы управления исполь-зуются для решения следующих задач:

1. Оптимального подбора и расстановки кадров;

2. Наиболее рационального формирования персонала;

3. Регулирования межличностных отношений в коллективе;

4. Повышения эффективности стимулирования деятельности
работников;

5. Повышения эффективности воспитательной работы в коллективе;

6. Укрепления дисциплины;

7. Рационализации трудовых процессов.

4. Объект и субъект управления персоналом. Условия, влияющие на формирование системы управления персоналом организации Функция и структура службы управления персоналом в различных организациях

Объектом управления является персонал организации, пред-приятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное раз-витие и использование их потенциала. Объектом непосредствен-ного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом — элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Име-ется аппарат управления, который организует труд исполнителей. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллеги-альный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы опре-делить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Субъект управления, используя различные управляющие воз-действия, направляет и корректирует действия объектов управле-ния на основе информации о результатах труда исполнителей, по-лученной путем обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, т.е. налажено взаи-модействие, и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность. Такое разделение позволяет одним вырабаты-вать управленческие команды, а другим эти команды выполнять.

Система управления персоналом

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, система управления персоналом:

Интегрируется в общую систему управления организацией увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, реализации, повышения качества и т.д.;

Проводит постоянные и программные мероприятия по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и обучения кадров и др.;

Осуществляет тщательный учет качеств и профессиональных характеристик персонала, а также оценку их деятельности;

Централизует управление трудом у одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизмов кадровой работы.

Таблица. Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации

Организационная структура системы управления персоналом пред-ставляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий ролей и видов дея-тельности персонала и объединяет их в систему. Существуют раз-личные организационные структуры управления персоналом в зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и внешней среды: элементарная (руководитель - исполнитель), линейная, функциональная и матричная.

Рис.1. Элементы системы управления персоналом

Условия внешней среды, влияющие на управление персоналом:

1. ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ

2. Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства

3. Приспособление стратегий и структур предприятия к требованиям НТР и качества

4. Интернационализация бизнеса

5. Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования персонала

6. Формирование инновационного климата экономического роста

7. Развитие социального партнерства

Также внешние условия можно разделить на прямого и косвенного воздействия.

Таблица. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации

Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности.

Структура службы управления персоналом также может быть организавана по функциональному типу (рисунок 2)

Рис. 2. Типовая структура службы управления персоналом

Управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача составит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

1) определение целей и основных направлений работы с персоналом;

2) определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

3) организацию работы по выполнению принятых решений;

4) координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

5) постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом. Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы управления персоналом.

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

В настоящее время управление персоналом выполняет ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации .

В современной системе органов управления особую роль играют звенья в организациях, осуществляющие функции службы управлений персоналом. Они выполняют такие функции, как:

1) прогнозирование потребности в кадрах работающих;

2) планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;

3) поиск квалифицированных кадров;

4) проведение конкурсов на вакантные места;

5) аттестация поступающих на работу;

6) организация процесса адаптации новых сотрудников;

7) организация обучения персонала;

9) организация переподготовки персонала;

10) организация подготовки руководящих кадров и ряд других.

Отделы человеческих ресурсов современных организаций занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Отдел человеческих ресурсов является функциональным подразделением организации, занимающейся вопросами управления персоналом .

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации и подразумевает стратегический подход

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

определение целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Основные функции управления персоналаом:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Компетенции персонала

1. Актуальность компетенций

В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организаци­ях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ.

2. Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

Достижение определенного уровня результатов работы, чаще все­го определяется как компетентность.

А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

Умение ставить четкие цели;

планирование и организация;

лидерство;

ориентация на результат;

сбор и анализ информации;

генерирование и накопление идей

навыки коммуникации;

умение работать в группе;

адаптивность к изменениям;

личное развитие.

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение чело­века во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мо­тивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

Например: коммуникационная компетенция полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение эффективно действующих исполните­лей проявляющих личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущие к достижению нужных ре­зультатов в работе и т.д.

Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятель­ности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и цен­ности в модель компетенций и заботятся о том, что­бы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Компетенции бывают:

Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Компетенции различаются по уровням на:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие - компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

Специальные/технические - компетенции.

Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разраба­тываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов.

Компетенции еще подразделяются на:

Простые - имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

Детализированные - состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

Пороговые – включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

3. Определение и структура модели компетенций

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

2. Сами компетенции.

3. Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций.

4. Индикаторы поведения.

Основные функции руководства не будут реализованы, если в организации грамотно не спланирована система . Учёными доказано, что подход к сотрудникам лишь как к ресурсу приводит к неутешительным последствиям. Ведь для работников важно не только получать плату, чтобы сотрудничать с организацией дальше. Они хотят, чтобы руководство считалось с их мнением и периодически хвалило или поощряло иным образом.

Что собой представляет система по управлению персоналом?

Система управления персоналом организации, по мнению её сторонников, является элементом системы менеджмента. И чем она эффективнее, тем лучше результат деятельности предприятия. Соответственно, процесс управления кадрами включает в себя ещё ряд подсистем.

Мало кто знает, что под этим термином (система управления персоналом) можно понимать совокупность приёмов, технологий, позволяющих осуществлять работу с сотрудниками. Если использовать определения в узком смысле, то такую систему можно интерпретировать как совокупность элементов, регламентирующих деятельность кадров.

Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

• подходы и технологии к набору и оценке персонала;
• методология адаптации сотрудников на предприятии;
• способы и механизмы развития персонала (руководство также должно проходить обучение и повышение квалификации);
• технологии мотивации и рациональной организации сотрудников на предприятии.

Работа с кадрами должна вестись непрерывно, чтобы можно было своевременно набирать нужных сотрудников, проводить ротацию, выявлять проблемы демотивации. В противном случае на предприятии снижается эффективность, в т.ч. по причине падения производительности труда.

Целеполагание и постановка задач

Цели и функции системы управления персоналом могут отличаться в зависимости от следующих условий:

• отрасль, в которой работает организация;
• размер организации, который является косвенным ограничителем доступности ресурсов;
• ценности, которые приняты в качестве организационных (при этом не всегда персонал является основой корпоративной культуры);
• стратегия, принятая на предприятии.

Среди основных целей, которые преследуются при построении системы управления персоналом, можно выделить:

• Экономические, среди которых является основной. Может быть поставлена цель, связанная с минимизацией затрат на привлечение и использование персонала.
• Социальные, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников.
• Научно-технические, подразумевающие обеспечение определённого уровня разработок, совершенствование технологий производства и т. п.
• Производственно-коммерческие, в рамках достижения которых система управления кадрами должна обеспечивать заданную ритмичность поставок и производства продукции, режим работы, качество продукции и обслуживания покупателей.

На основании принятых целей формируется набор задач, которые подразумевают мотивацию, обучение сотрудников и использование других технологий.

Функции

Функции, которые должна реализовать система по управлению персоналом, тесно переплетены между собой.

Хорошо, если стратегия на предприятии определена. Тогда и функции, различные определения которых указывают на наличие конкретных действий, будут более эффективны. К ним относятся:

• Обеспечение чёткого понимания кадрами целей и задач организации.
• Прогнозирование ситуации на рынке труда.
• Прогнозирование кадровых изменений внутри организации.
• Анализ имеющихся кадров и планирование развития системы.
• Создание комфортных условий для работы на предприятии.
• Содействие адаптации работников, которая включает в себя и наставничество, и знакомство с коллегами.
• Оценка и обучение сотрудников. Реализация этой функции является важной и на этапе отбора персонала, и при работе с кадрами в организации.
• Разработка системы продвижения по службе. Наиболее популярным механизмом для реализации этой функции является внедрение системы кадрового резерва.
• Создание механизма вознаграждения работников за труд. Здесь важно не только определить схемы начисления заработной платы, но и продумать нематериальную мотивацию персонала.

Иногда реализация перечисленных функций на предприятии выполняется разными службами. Например, необходимые задачи осуществляют отдел кадров, учебный центр, отдел по начислению заработной платы и т. д.

Подсистемы управления персоналом

Вопросов, которые приходится решать с кадрами, в любой организации очень много. На крупных предприятиях в связи с этим структуры по управлению персоналом разбиваются на более мелкие. Это позволяет понимать, какие подсистемы по управлению кадрами существуют:

• общего и линейного управления;
• планирования и внутреннего маркетинга, который является частью мотивационной системы;
• учёта и контроля за работниками;
• направленные на формирование и развитие организационных отношений;
• обеспечения нормативных условий труда, т. е. соответствие законодательным и внутренним нормам;
• управления развитием кадров;
• управления социальным развитием.

В малом и среднем бизнесе большая часть подсистем по управлению персоналом отсутствует. Такое положение повышает нагрузку и ответственность сотрудников, занимающихся принятием решений и кадровыми вопросами.

Технологии

Любая система использует технологии. Они могут быть переняты из других сфер или разработаны специально для собственных нужд. Воздействовать с помощью них можно на отдельного сотрудника или на совокупность кадров или организационных структур. В управлении персоналом технологии принято разбивать на следующие блоки:

• Индивидуальные, которые применимы к отдельному работнику и направлены на учёт его трудовых функций и ценностную структуру.
• Посреднические, которые подразумевают, что на предприятии одни сотрудники могут помогать другим, чтобы достичь общей цели. Со стороны системы управления кадрами важно понять, где могут быть взаимные интересы и как грамотно организовать процесс.
• Многозвенные, когда необходимо осуществить ряд последовательных действий, чтобы получить желаемый эффект от персонала.

Среди многозвенных можно выделить технологию найма персонала, когда уже на этапе отбора и оценки, оформления сотрудника продумывается, какие перспективы его роста или перемещения могут быть в организации.

Обеспечение деятельности

Для того чтобы система могла выполнять свои функции, необходимо подготовить основу для этого. Среди тех методов, ресурсов и инструментов, которые потребуются в работе, выделяют:

• кадровое обеспечение – без хороших специалистов по управлению персоналом невозможно создать эффективную систему;
• нормативно-методическое сопровождение, позволяющее приводить в соответствие работу системы нормами законодательства и внедрять эффективные методы работы;
• организационное обеспечение подразумевает, что должны быть созданы структуры управления персоналом;
• информационное сопровождение, которое включает оперативную, техническую, справочную информацию, что позволяет своевременно принимать кадровые решения;
• материально-техническое снабжение, т. к. любая работа требует задействование ресурсов.

Следует помнить, что ущемление в доступе к одной из ресурсных систем в разы снижает эффективность работы всей системы по управлению персоналом.

Методы построения системы управления персоналом

Исследователи выделяют две основных группы методов, которые позволяют сформировать систему по управлению персоналом:

• определяющие направления развития и совершенствования системы по управлению человеческими ресурсами;
• характеризующие требования, которым должна соответствовать сама система и её деятельность.

Среди отдельных методов можно выделить метод сравнения. Он является основой для построения эффективной работы, т. к. позволяет понять, чем существующая система в организации отличается от других, в т. ч. конкурентных. Экспертно-аналитический метод применяется, когда у организации для реализации своих задач в области кадровых изменений есть возможность привлечь экспертов или консультантов.

Начальникам организации всегда нужно следить за тем, является ли система по управлению персоналом частью общей карты руководства. Иногда из-за отсутствия контроля и согласованных действий она может противоречить общей стратегии.

Изучить функции управления персоналом полезно для любого руководителя компании как среднего звена, так и высшего. Правильное выполнение рекомендаций по изменению формата управления поможет добиться значительного прироста прибыли в достаточно короткие сроки.

Особенности данного процесса

О том, как правильно управлять персоналом, задумались не так давно, менее ста лет назад. Это было связано с развитием огромных производств, требовавших совершенствования методик управления сотрудниками. В тот момент существовало несколько центров мировой экономики, в каждом из которых были способы управления персоналом. Наиболее активно они стали развиваться уже после Второй мировой войны. Своеобразная советская методика, основанная на плановой экономике и государственном руководстве предприятиями, в настоящее время малоактуальна, поэтому специалисты по управлению персоналом выделяют три основные методики, существующие на данный момент: американская, японская и европейская.

Независимо от того, какая методика используется, все они реализуют определенные общие задачи, в основе которых лежит желание руководителя оптимизировать работу персонала таким образом, чтобы добиться максимальной прибыли от процесса.

Главные цели руководства

В общие задачи управления персоналом входят следующие цели деятельности руководящего состава компании:

1. На первом месте стоит определение целей, которых вам надо достичь по итогам работы, а также выбор направлений деятельности. Для этого важно провести тщательную оценку того, каким образом на данный момент проводится управление персоналом и какие недостатки имеет используемая схема.
2. На втором месте значится выбор средств, методов и инструментов, которые вы планируете использовать. Данные инструменты различают в зависимости от того, методику какой страны вы используете.
3. Следующий этап — это собственно организация работы. В вашей компании выполнять ее могут различные лица: как сотрудники, занимающие должности специалистов по работе с персоналом, так и прямые руководители работников.
4. За проведением работы необходимо осуществлять строгий контроль, потому что без него невозможно установить, насколько выбранные инструменты соответствуют поставленным задачам, какие необходимо провести корректировки в работе, в какую сторону нужно изменить численность персонала.
5. Заключительная цель, которую вам необходимо будет реализовать, — это постоянное совершенствование своей системы работы с сотрудниками. Каждый коллектив уникален, поэтому при осуществлении руководства нужно исходить из индивидуальных особенностей.

Выше описаны не сами функции службы управления персоналом, а вытекающие из них цели, которые также непременно должны стать объектом изучения для грамотного построения деятельности службы. Если вы только формируете подобный отдел в штате своей компании, вам нужно обязательно детально рассмотреть эти функции, чтобы добиться максимального уровня эффективности в дальнейшем. Сами же основные функции управления персоналом гораздо более сложные и многогранные. Без их учета вы рискуете совершить ошибки, которые впоследствии придется долгое время исправлять.

Основные функции управления

Цели и функции системы управления персоналом тесно взаимосвязаны и вытекают друг из друга.

1. Первая функция, которую по праву можно назвать основной, заключается в подборе и найме именно такого персонала, который наилучшим образом войдет в уже существующий коллектив и сможет эффективно выполнять все поставленные руководством задачи. К сожалению, нередко люди нанимаются без серьезного предварительного собеседования, исключительно на основании их профессиональных навыков, что не всегда верно. Следует посмотреть рекомендации с предыдущего места работы, при необходимости провести анкетирование. Так можно узнать, насколько хорошо человек уживается в коллективе.
2. Вторая важная функция управления персоналом — это оценка его работы. Она может проводиться с помощью различных инструментов, таких как статистические данные, анкетирование, проверки, рефераты и т. п. Оценка необходима, чтобы понять, насколько близко к максимуму работает сейчас отдельный сотрудник и коллектив в целом. Это важная функция, потому что именно на основе такой оценки принимаются различные решения по вопросам управления персоналом.
3. Изменение и развитие управленческой структуры предприятия, нормализация климата на предприятии с целью получить максимум отдачи в работе от каждого сотрудника компании. Данная функция может осуществляться несколькими различными инструментами, обычно кадровыми перестановками и тренингами.
4. Потенциал каждого работника должен быть использован на максимальном уровне, но он обязан получать за это достойное вознаграждение. Каждый сотрудник компании должен видеть, что когда работаешь с полной отдачей, то материальное благополучие улучшается: премии, повышения в должности и т. п. К сожалению, многие руководители пренебрегают достойным вознаграждением качественной работы своих сотрудников.
5. Служба управления персоналом должна обеспечить работникам выполнение компанией всех предусмотренных законодательством страны социальных гарантий, таких как медицинская страховка, пенсионные отчисления и т. д. Как показывает практика, фирмы, в которых к данным гарантиям относятся серьезно и все их выполняют, являются значительно более привлекательными для высококвалифицированных специалистов.
6. Изучение кадрового потенциала и детальное планирование его использования. Часто оказывается, что сотрудник, имеющий способности к определенной должности и специальные познания, работает там, где его силы и возможности в должной мере не реализуются. Например, человек, имеющий талант к живому общению с людьми и прямому продвижению товаров, сидит на бумажной работе. Функция службы управления персоналом — детально изучить кадровый состав компании и определить, есть ли сотрудники, которым больше подойдут другие должности.

Что еще должно делать руководство

При планировании работы службы управления персоналом важно обратить внимание еще и на такие моменты:

1. Проведение различных мотивационных мероприятий является важной функцией данной службы. Как уже говорилось выше, сотрудник без должной мотивации не является в достаточной мере эффективным, в результате чего его способности полностью не раскрываются.
2. Помимо оценки нынешних возможностей персонала, на плечи службы по управлению сотрудниками ложится и их обучение при необходимости. Обычно оно реализуется в ходе тренингов и курсов повышения квалификации, проводимых как на базе самой компании, так и в других местах. В данной работе необходимо доносить до каждого сотрудника, что подобные курсы и тренинги нужны в первую очередь ему самому, ведь он станет более востребованным специалистом в своей сфере, а значит, его перспективы на повышение в должности и зарплате возрастут.
3. Еще одной обязанностью службы по управлению персоналом является разъяснительная работа среди сотрудников и их постепенная адаптация к нововведениям, которые осуществляет компания. Любые организационные и структурные изменения должны быть не просто спущены сверху как приказ, а донесены до сотрудников с подробным разъяснением целей и задач.
4. Обязательно должны быть созданы комфортные условия в коллективе с социальной точки зрения. Это могут быть зоны отдыха, горячие обеды в офисе и многое другое, что повысит работоспособность сотрудников и их лояльность компании.
5. При необходимости такая служба может выступать в качестве посредника в частных случаях психологической несовместимости между сотрудниками с целью улучшения климата в коллективе.

Стоит иметь в виду, что выполнение одних функций и пренебрежение другими может стать причиной серьезных неудач в работе.