Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

1. организация (проектирование) работ;

2. построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

3. построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация, как функция управления, состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это – процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации.

Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику.

В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

· организацию рабочих мест;

· выбор технологии изготовления продуктов;

· снабжение производственного процесса;

· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,

· управление запасами;

· охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

· подбор и расстановка кадров;

· продвижение кадров (система кадровой ротации);

· переобучение кадров;

· система стимулирования (мотивации) труда;

· делегирование властных полномочий;

· организация взаимодействий между подразделениями;

· организация общей системы снабжения;

· организация маркетинговой службы;

· организация системы сбыта;

· организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

· расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

· создавать атмосферу взаимного уважения;

· создавать в коллективе мотивационную среду;

· искать эффективные решения и компромиссы.

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы.

Эффективность работы технологической системы зависит от:

· технологических (производственных) процессов;

· физических условий работы;

· сложности производственных процессов;

· скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

· индивидов;

· рабочие группы;

· руководство;

· коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот.

Эффективное функционирование организации предполагает:

· определение степени централизации управления;

· осуществление департаментализация;

· решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

· решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;

· разделение и специализацию труда;

· эффективные коммуникации и координацию усилий;

· распределение прав и ответственность;

· определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация.

Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации.

На решение менеджмента влияют следующие факторы:

· размеры организации;

· вид бизнеса (предпринимательства);

· качество кадров;

· степень разделения труда;

· стремление частей организации к самостоятельности;

· долевое распределение капитала и финансовые интересы;

· организационная культура;

· государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Департаментализация.

Департаментализация есть процесс организационного обособления.

Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.).

Департаментализация может осуществляться:

· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

· по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

· по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток - возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

· по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

· по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

· по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

· по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

· по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

· матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

· комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

· инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством.

В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл. 4).

Таблица 4

Масштаб управляемости

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 13а, 13б).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис. 14).

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Специализация и разделение труда. Разделение труда идет по двум направлениям:

1. горизонтальному (например, последовательно «снабжение-планирование-производство-сбыт»);

2. вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:

· затрудняет видение общей цели организации;

· приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

· порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

Коммуникации и координация. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

· рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

· рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

· линейные (реализующие отношения «начальник-подчиненные»);

· функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

Рисунок 13 а,б Масштабы управляемости

Рисунок 14

· косвенные (например, инспектор отдела кадров-начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

· формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

· неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис. 15, 16, 17):

Примеры коммуникативных связей

Рисунок 15

Рисунок 16

Рисунок 17

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис. 18).

Рисунок 18

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:

· движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);

· личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);

· речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);

· манерой поведения;

· внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);

· организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).

Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка» (рис. 19).

Рисунок 19

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.

Соотношение дифференциации и интеграции подразделений. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция - уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:

1. ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;

2. формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);

3. тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);

4. скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).

Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис. 20).

Рисунок 20

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

· изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);

· изменения в структуре управления организацией;

· изменения во взаимодействии подразделений;

· изменения в технологиях трудовых процессов;

· изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

· изменения в методах управления.

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет - коренная реорганизация.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:

· Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.

· С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.

· Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

· Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.

· Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

· Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.

· Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

· Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

Деление организации на блоки по горизонтали;

Установление соотношений полномочий различных должностей;

Определение должностных обязанностей.

Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления.

Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера.

На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления – плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

В соответствии с функцией;

В соответствии со специализацией;

По командам;

По матрицам;

По сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

1. иерархические структуры;

2. органические (адаптивные) структуры.

Организация (от греч. инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

Функциональная основа организации:

Пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

Пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции;

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции;

Пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли (Целеполагание, Миссия);

Элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

Ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

Нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

Пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

Oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

Copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

Иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;

Пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт. кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий (передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение).

54.Понятие ОСУ. Элементы ОСУ

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента,

тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров

и распределением между ними полномочий; совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

Звенья (отделы);
Уровни (ступени) управления;
Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо

часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих

регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной

функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят

горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев - > пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря

связям , горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и

являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения

подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и

функциональные связи . Первые суть отношения по поводу принятия и реализации

управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия : линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Билет 55.Требования, предъявляемые к ОСУ.

Главные из требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность . Структура управления признается оптимальной,

если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются

рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность . Суть данного требования состоит в том, чтобы

за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели

произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию

принятых решений.

3. Надежность . Структура аппарата управления должна

гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений

управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность

связи в системе управления.

4. Экономичность . Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от

управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным

результатом.

5. Гибкость . Способность изменяться в соответствии с

изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления . Неизменность ее основных

свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования

системы управления и ее элементов.

Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации. Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по" уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа. Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам: ♦ в соответствии с функцией; ♦ в соответствии со специализацией; ♦ по командам; ♦ по матрицам; ♦ по сетям. Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре.

Билет 56.Характеристика линейной структуры управления

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия

руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует

принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют

распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не

имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их

непосредственного начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. .

Билет 57.Характеристика функциональной структуры управления

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т е кто и как будет реализовывать план организации?)

При организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента
включает в себя две составляющие:

– организационное проектирование;

– организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

– деление организации на блоки по горизонтали;

– установление соотношений полномочий различных должностей;

– определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

– развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации;

– принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;

– принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;

– принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом;

– принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа;

– принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;

– принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления;

– принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней;

– принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Через организаторскую деятельность, то есть через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Например, в сфере производства организация включает обоснование и выбор оборудования, организацию рабочих мест, выбор технологии и т.п.; организация в сфере управления – это подбор, расстановка, продвижение кадров, их профессиональное обучение, управление их деятельностью, создание организационных структур управления. Организация предполагает, что деятельность людей происходит в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, что должно быть учтено при формировании и реформировании организационных систем и структур участка, цеха, фирмы, отрасли, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти – руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Функция организации связана не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками – это всегда многообразные отношения между людьми со всеми их личностными качествами, представлениями о профессионализме, нормах морали и этики, культуре и т.д. Недооценка этой стороны организации может повлиять на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализуемый характер, связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых нововведений). Организация как функция менеджмента реализуется через административно-оперативное управление. Административное управление включает в себя определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями; установление ответственности (с предоставлением прав) работников аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; корректировку результатов и заданий. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Таким образом, организация – это функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

38 Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от aнгл.participant — участник) базируется на предпосылке, что если работник заинтересовано принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, он работает более производительно и качественно.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

– работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

– руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

– работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

– работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Концепция партисипативного управления основана на том, что если человек в организации заинтересованно принимает участие внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей. Партисипативное управление не только способствует более эффективному выполнению работы, но и более полной реализации потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.

В настоящее время партисипативное управление связано с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому данную концепцию необходимо рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, персонал получает право самостоятельно принимать решения по поводу того, как осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может быть отнесена к выбору режима работы или средств ее осуществления. Во-вторых, персонал может привлекаться к постановке целей для решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В-третьих, персоналу предоставляется право контроля за качеством и количеством осуществляемого труда и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, предоставление права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Выгоды реализации принципа участия состоят в следующем. Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается. Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации. В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач. В-четвертых, партисипативное управление объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

На практике данные направления осуществления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основные положения партисипативного управления могут быть соотнесены с теориями мотивации, опирающимися на анализ потребностей человека. Например, участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения постановки целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении.

Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за его деятельность.

Список использованной литературы

Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М.: Дело, 2009.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. – М.: – Триада Лтд, 2010.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.

Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента.– Ростов-на-Дону, 2006.

Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

как организация предпринимательско деятельности;
как организация управления в предпринимательской деятельности

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

формирование предпринимательской идеи
ТЭО создания предприятия и составление его бизнес-плана
выбор организационно-правовой формы
регистрация предприятия и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

Делегирование

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими".

Цели делегирования:

разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочия

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке:"Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;

принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

общее руководство;

рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;

копированием стиля высшего руководства;

непониманием важности делегирования;

загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;

неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;

нежеланием расставаться с любимым делом;

боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

нежелания самостоятельно работать;

нехватки знаний, отсутствия веры в себя;

страха ответственности за ошибки;

боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;

перегрузки другими обязанностями;

отсутствия реальной возможности и что-то сделать;

формального отношения со стороны руководителей.

Виды управленческих полномочий

распорядительные (общие, линейные, функциональные);
рекомендательные;
представительские (координационные, контрольно-отчетные);
согласительные (предостерегающие, блокирующие).

1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными .

Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.

Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные
последствия;

блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Ответственность

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности - необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями

Различают два вида ответственности:

функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование — это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование …
состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия п редставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

Консультативным (консультирование линейного руководителя);

Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Организационный процесс включает в себя следующие стадии :

1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач.

2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов.

3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала.

4)Определение специализированных видов деятельности.

5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов.

При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами : специализация пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) бесперебойность (ритмичность).

Организация предполагает воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства с целью поддержания эффективной деятельности объектов управления.

Стадии процесса организации :

1.установление целей и задач предприятия.

2. определение видов работ которые надо выполнить.

3. оценка имеющихся человеческих ресурсов.

4. группировка функции (видов работ) в организационной структуре управления (функционализация или департаментация)

5. выявление и оценка степени ответственности и характера деятельности персонала в различных уровнях.

6. выявление специфических видов деятельности на предприятии.

7. определение и утверждение должностных инструкций, схем и нормативов.