Организация как одна из функций менеджмента. Функция организации в менеджменте

Краткая характеристика основных аспектов в реализации функции организации: определение властных полномочий, линий властных полномочий, выбор степени централизации , децентрализации , формализации . Подходы к департаментализации. Принципы единоначалия и скалярности. Основные подходы к проектированию организационной структуры - механический, командный и органический подходы.

Организация как общая функция менеджмента направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

Основными задачами организации являются:

1) формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

2) установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

3) обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Можно выделить две основные концепции организации управления : единовластие и партисипативное (соучастное) управление. В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива. Во втором случае решающую роль в принятии стратегических управленческих решений играет коллектив.

Основные этапы функции организации:

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

В зависимости от характера связей выделяются три типовые схемы организационных структур управления: механические, командные и органические.

К механическим структурам управления относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Данные виды организационных структур обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям».

Одним из наиболее распространенных подходов к построению организационной структуры является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются матричные, проектные, бригадные формы структур.

Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы .

Оpгaнизoвaть - знaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт .

Сoдepжaниeм фyнкции являeтcя:

• пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;
• пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции :

• пpинцип цeли . Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли;
• элacтичнocти opгaнизaции . Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;
• ycтoйчивocти . Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;
• нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния . Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;
• пpямoй coпoдчинeннocти . Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;
• oбъeмa кoнтpoля . Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx;
• бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;
• copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;
• иcключeния . Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;
• пpиopитeтa фyнкций . Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт;
• кoмбиниpoвaния . Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция как организация управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Задачей организации, как функции менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам, а также позволяла нормально обеспечивать все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные и пр.).

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? И т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (то есть кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, то есть через распределение и объединение задач и компетенций должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация - это средство достижения целей организации.

Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1. Организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2. Организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Имеется два аспекта организационного процесса. Первый - распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач. Второй - деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много. Они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права, подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.

В результате, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Этот процесс называется “делегирование организационных полномочий и ответственности” и широко распространен на Западе.

Дeлeгиpoвaниe пoлнoмoчий - этo пepeдaчa пoдчинeнным пpaвa пpинимaть pyкoвoдящиe peшeния и ocyщecтвлять oпpeдeлeнныe дeйcтвия. Дaннaя фyнкция пoзвoляeт мeнeджepy бoлee эффeктивнo иcпoльзoвaть cвoe вpeмя .

Рaбoтy, кoтopyю cлeдyeт пopyчaть пoдчинeнным, мoжнo paздeлить нa тpи гpyппы:

1. пoдгoтoвитeльнaя (cбop cвeдeний);

2. pyтиннaя , кoтopaя нe тpeбyeт ocoбыx нaвыкoв, нo oтнимaeт мнoгo вpeмeни. Пpи этoм иcпoлнитeль нe пpинимaeт cepьeзныx peшeний (cocтaвлeниe бaзы дaнныx);

3. cпeциaлизиpoвaннaя , кoтopaя пpeдпoлaгaeт нaличиe ocoбыx нaвыкoв. Пoлнoмoчия, cвязaнныe c выпoлнeниeм дaннoй paбoты, дeлeгиpyютcя, тaк кaк oдин чeлoвeк нe в cocтoянии кaчecтвeннo выпoлнить мнoжecтвo видoв тaкoй дeятeльнocти (пpaвoвoe oбecпeчeниe paбoты пpeдпpиятия, мapкeтингoвыe иccлeдoвaния и бyxгaлтepcкий yчeт).

Пoлнoмoчия oгpaничивaютcя : пpaвилaми, пpoцeдypaми, зaкoнoм и pacпopяжeниями pyкoвoдcтвa.

Еcли пoлнoмoчия кoнцeнтpиpyютcя нa вepxнeм ypoвнe yпpaвлeния , тo cиcтeмa yпpaвлeния цeнтpaлизoвaннaя , ecли нa нижнeм - дeцeнтpaлизoвaннaя . В чиcтoм видe oни вcтpeчaютcя кpaйнe peдкo.

Пoлнoй цeнтpaлизaции пpeпятcтвyют oгpaничeннocть pecypcoв (тpyдoвыx, cыpьeвыx и вpeмeни) и выcoкaя cкopocть нaкoплeния инфopмaции в paзличныx oблacтяx знaний, a aбcoлютнaя дeцeнтpaлизaция yпpaвлeния мoжeт пpивecти к пoлнoмy pacпaдy пpeдпpиятия. В cвязи c этим pacпpeдeлeниe влacтныx пoлнoмoчий тpeбyeт индивидyaльнoгo пoдxoдa в кaждoм кoнкpeтнoм cлyчae.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения.

В силу необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

Осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

Присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Стeпeнь цeнтpaлизaции влacти oпpeдeляeтcя cлeдyющими фaктopaми :

1. oгpaничeннocть pecypcoв тpeбyeт cтpoгoгo кoнтpoля зa иx иcпoльзoвaниeм (чeм oнa бoльшe, тeм cильнee цeнтpaлизaция влacти);

2. cтeпeнью pиcкa (чeм oн вышe, тeм нa бoлee выcoкиx ypoвняx пpинимaютcя peшeния);

3. eдинooбpaзиeм пpи paзвитии тaктики и cтpaтeгии (нeдocтижимo пpи знaчитeльнoй дeцeнтpaлизaции);

4. paзмepaми opгaнизaции (чeм oнa бoльшe, тeм мeнee oнa цeнтpaлизoвaнa);

5. динaмичным paзвитиeм cитyaции (зaтpyдняeт вoзмoжнocть oбмeнa инфopмaциeй, тaким oбpaзoм вoзpacтaeт oтвeтcтвeннocть зa пpинятиe peшeний. Дaннaя oбязaннocть вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeля);

6. иcтopичecкими тpaдициями opгaнизaции;

7. квaлификaциeй кaдpoв и pyкoвoдитeля: чeм нижe квaлификaция pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к пoдчинeнным, тeм бoльшe фyнкций oни выпoлняют caмocтoятeльнo.

Рacшиpeниe cтeпeни цeнтpaлизaции пpeдпoлaгaeт yвeличeниe кoличecтвa фyнкций, a yглyблeниe иx дeтaлизaцию. Цeнтpaлизaция влacти дaeт вoзмoжнocть минимизиpoвaть aппapaт yпpaвлeния, тaк кaк oдин coтpyдник выпoлняeт oднoвpeмeннo нecкoлькo фyнкций, cкoнцeнтpиpoвaть ycилия нa ocнoвныx нaпpaвлeнияx paбoты фиpмы, oблeгчить кoнтpoль зa выпoлнeниeм paбoты. Однaкo чpeзмepнaя цeнтpaлизaция вeдeт к yмeньшeнию poли нeпocpeдcтвeнныx иcпoлнитeлeй, чтo пpивoдит к cyбъeктивизмy и, кaк peзyльтaт, нeвepным дeйcтвиям.

Дeцeнтpaлизoвaнный вид yпpaвлeния пoзвoляeт бoлee кaчecтвeннo, дeтaльнo и oбъeктивнo paзpaбaтывaть peшeния, a тaкжe cнимaeт c pyкoвoдcтвa зaнятocть втopocтeпeнными зaдaчaми и cнижaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, наиболее рационального варианта разделения труда и пр. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование стратегии с точки зрения организованности от общего к частному. На этой основе структура строится по следующим принципам:

Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда. На этой базе строятся линейные и штабные полномочия.

Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей;

Определение должностных обязанностей исполнителей; структуры организаций многообразны. Условно их можно подразделить на 3 основных вида.

1. Бюрократическая структура. Основные характеристики: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий.

Негативные стороны - негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней Среды.

2. Департаментализация. Основными факторами, определяющими структуру этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). с учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.

Деление происходит по различным критериям.

Функциональная структура формируется по функциям, выполняемым подразделениями. Выделяются функция производства, обращения (поставки сырья, сбыт готовой продукции и пр.). преимущества такой структуры в конкретной ответственности каждого подразделения, сокращении издержек, хорошей координации. Недостаток: эффективность работы такой структуры резко падает с увеличением числа функции, либо с их изменением.

Продуктовая структура ориентирована на конкретный продукт или услуги. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Недостатками является дублирование работы подразделений и их оптимальные размеры, а также неоптимальное использование мощностей и ресурсов.

Структура, ориентированная на потребителя. Такие структуры применяются в случае однородности выпускаемой продукции или оказываемых услуг: специализированные магазины, гостиницы, издательства и т.д.

Региональная структура ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих - суды, налоговые органы.

3. Адаптивные структуры . Они способны адаптироваться к изменениям внешней Среды. Основные их виды:

Проектная - временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта).

Матричная - структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение - временное (линейное) на время выполнения проекта - руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное - постоянному руководителю.

Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

2. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия - средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников

Типы структур управления.

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления - функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур - линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры-это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель- подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнообразного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные закономерности современного организационного развития и искусственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним из наиболее коренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдельных функций управления, в специализации звеньев управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений)

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Универсальность такого подхода позволяет обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней централизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50-60-х годах привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно сочетаться с продуктовой, инновационной или целевой.

В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие дивизиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства отраслями (в рамках министерств) в качестве отделений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продуктовому признаку, и республиканские промышленные объединения, ориентированные как по продуктовому, так и по территориальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные предприятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориентация) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения-транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за достижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что является главным признаком их превращения в отделения. Такие структуры имеют, например, объединения в автомобильной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях".

Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами. Если учесть еще и сложную производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и связей но управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

В этой связи возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в качестве самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организационных структур-по объекту управления, согласно которому выделяются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объединениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами.

Структуры управления организациями и целевыми программами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исключают одна другую. И в то же время можно предложить известную типизацию организационных структур программно-целевого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программы единому органу линейного руководства, в результате чего целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу позволяет назвать такого рода структуру

При создании такой системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всех рассмотренных выше вариантов организационных форм управления- от строго линейных до более сложных видов линейно-функциональных. Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функциональные и обслуживающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформальные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления применяются наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. "Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица-руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложно динамичное внешнее окружение. К структурам организации этого типа относятся проектные структуры управления, бригадные и ряд других.

Проектная структура - структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Проектная структура - это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы гь в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

Ускорению процессов обновления продукции и технологий;

Ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

Повышению требований к качеству обслуживания потребителе м ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов н т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных пул-разделений.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

1. организация (проектирование) работ;

2. построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

3. построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация, как функция управления, состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это – процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации.

Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику.

В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

· организацию рабочих мест;

· выбор технологии изготовления продуктов;

· снабжение производственного процесса;

· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,

· управление запасами;

· охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

· подбор и расстановка кадров;

· продвижение кадров (система кадровой ротации);

· переобучение кадров;

· система стимулирования (мотивации) труда;

· делегирование властных полномочий;

· организация взаимодействий между подразделениями;

· организация общей системы снабжения;

· организация маркетинговой службы;

· организация системы сбыта;

· организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

· расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

· создавать атмосферу взаимного уважения;

· создавать в коллективе мотивационную среду;

· искать эффективные решения и компромиссы.

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы.

Эффективность работы технологической системы зависит от:

· технологических (производственных) процессов;

· физических условий работы;

· сложности производственных процессов;

· скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

· индивидов;

· рабочие группы;

· руководство;

· коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот.

Эффективное функционирование организации предполагает:

· определение степени централизации управления;

· осуществление департаментализация;

· решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

· решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;

· разделение и специализацию труда;

· эффективные коммуникации и координацию усилий;

· распределение прав и ответственность;

· определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация.

Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации.

На решение менеджмента влияют следующие факторы:

· размеры организации;

· вид бизнеса (предпринимательства);

· качество кадров;

· степень разделения труда;

· стремление частей организации к самостоятельности;

· долевое распределение капитала и финансовые интересы;

· организационная культура;

· государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Департаментализация.

Департаментализация есть процесс организационного обособления.

Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.).

Департаментализация может осуществляться:

· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

· по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

· по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток - возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

· по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

· по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

· по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

· по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

· по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

· матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

· комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

· инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством.

В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл. 4).

Таблица 4

Масштаб управляемости

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 13а, 13б).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис. 14).

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Специализация и разделение труда. Разделение труда идет по двум направлениям:

1. горизонтальному (например, последовательно «снабжение-планирование-производство-сбыт»);

2. вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:

· затрудняет видение общей цели организации;

· приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

· порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

Коммуникации и координация. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

· рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

· рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

· линейные (реализующие отношения «начальник-подчиненные»);

· функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

Рисунок 13 а,б Масштабы управляемости

Рисунок 14

· косвенные (например, инспектор отдела кадров-начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

· формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

· неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис. 15, 16, 17):

Примеры коммуникативных связей

Рисунок 15

Рисунок 16

Рисунок 17

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис. 18).

Рисунок 18

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:

· движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);

· личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);

· речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);

· манерой поведения;

· внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);

· организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).

Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка» (рис. 19).

Рисунок 19

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.

Соотношение дифференциации и интеграции подразделений. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция - уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:

1. ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;

2. формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);

3. тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);

4. скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).

Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис. 20).

Рисунок 20

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

· изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);

· изменения в структуре управления организацией;

· изменения во взаимодействии подразделений;

· изменения в технологиях трудовых процессов;

· изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

· изменения в методах управления.

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет - коренная реорганизация.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:

· Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.

· С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.

· Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

· Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.

· Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

· Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.

· Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

· Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

Деление организации на блоки по горизонтали;

Установление соотношений полномочий различных должностей;

Определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления.

Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления.

Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера.

На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления – плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

В соответствии с функцией;

В соответствии со специализацией;

По командам;

По матрицам;

По сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

1. иерархические структуры;

2. органические (адаптивные) структуры.

Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления и взаимосвязи между ними через делегирование, департаментацию (разделение труда по горизонтали), диапазон контроля, нормы управляемости, централизацию и децентрализацию управление и регламентацию.

Принципы функции организации:

• 1. Целенаправленность.
• 2. Эластичность организации (установление оптимальных соотношений между свободой действий человека в организации и административными предписаниями).
• 3. Принцип устойчивости (структура должна быть устойчива при влиянии внешних и внутренних факторов).
• 4. Непрерывное совершенствование.
• 5. Прямая соподчиненность.
• 6. Принцип объема контроля (обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных).
• 7. Ответственность.
• 8. Соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей.
• 9. Принцип приоритета функции (управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот).

Функция организации - вид управленческих действий, способов, средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них.

Структура управления ? это схема управленческой иерархии предприятия. Структуры управления различают двух видов: высокие и плоские.

Высокие структуры имеют более трех ступеней управленческой иерархии. Их еще называют пирамидальными. Высокие структуры имеют ряд существенных недостатков: большая численность управленческого аппарата, перекладывание ответственности друг на друга, неоперативность в принятии решений, искажение содержания заданий при прохождении через управленческие уровни.

Плоские структуры управления - это те, которые имеют лишь две-три ступени управленческой иерархии. Переход к плоским структурам управления возможен лишь в том случае, если фирма располагает высококвалифицированными менеджерами. В противном случае плоская структура окажется неэффективной.

Высокие структуры характеризуются централизацией власти. Все более-менее существенные решения принимаются на верхних уровнях иерархической лестницы. Плоские структуры связаны с децентрализацией власти. Значительная часть полномочий, прав в принятии решений делегированы на нижний уровень управления. Вот поэтому менеджеры нижнего уровня должны быть достаточно квалифицированы для того, чтобы эффективно использовать делегированную им власть.

Средством установления связи между управленческими связями выступают полномочия. Делегирование полномочий означает передачу прав и ответственности за решение поставленных задач. Этот процесс способствует росту профессиональных, мыслящих и активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных в самостоятельных руководителей.

Основные направления содержания функции организации:

• 1. Формирование организационной структуры организации (деление её на подразделения и установление постоянных и временных отношений между ними).
• 2. Определение диапазона контроля и нормы управляемости (установление числа сотрудников, работой которых эффективно может управлять менеджер).
• 3. Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые принимают на себя руководители разных уровней и их исполнители.