Что является объектами управленческого учета (перечень)? Предмет и объекты управленческого учёта. Производственный учёт

все хозяйственные операции, прямым или косвенным образом влияющие на прибыльность компании. Для более глубокого понимания принципов работы этого раздела финансового учета необходимо знать, что именно и с какой целью исследует управленческий учет.

Понятие и цель управленческого учета

Управленческий учет — отдельная часть финансового учета, позволяющая пользователям получить информацию, необходимую для принятия стратегических решений по развитию бизнеса. Управленческий учет содержит выдержку из бухгалтерских данных, только те цифры, которые непосредственно могут повлиять на планирование жизнедеятельности компании.

Основными целями управленческого учета являются:

• планирование деятельности компании;
• анализ отклонений фактических затрат от плановых и выявление причин отклонений;
• контроль наличия и движения активов, ресурсов предприятия (материальных, трудовых, денежных);
• сбор объективной информации о себестоимости продукции для определения цены продажи, для возможности снижения издержек, для производства конкурентоспособной продукции, выполнения услуг;
• выявление возможности повышения эффективности деятельности организации;
• принятие обоснованных и эффективных управленческих решений, которые позволят увеличить прибыль предприятия за счет снижения затрат.

Как и у любого вида деятельности, у управленческого учета есть предмет и метод, принципы учета. Остановимся на них подробнее.

Предмет управленческого учета

Предметом управленческого учета, как уже было сказано выше, является весь процесс деятельности организации — от закупки товаров для перепродажи, закупки сырья для производства, найма сотрудников для выполнения работ до оценки финансового результата от совершенной сделки. Часто особенностью управленческого учета является именно оценка не только результата деятельности фирмы в целом, но и анализ отдельно взятой операции, например, полного цикла производства определенного вида продукции.

Методы управленческого учета

Для выполнения поставленных задач управляющий персонал разрабатывает систему сбора и предоставления информации. Это и является методом управленческого учета. Каждое предприятие определяет для себя составляющие метода:

Отдельно остановимся на финансовом контроле на предприятии. Любое планирование, составление бюджета, любой процесс на предприятии невозможны без соответствующего контроля со стороны управляющего персонала. Контроль позволяет оценить этапы выполнения задачи непосредственно в процессе, что значительно сокращает затрачиваемое время.

Также в управленческом учете большое значение имеет инвентаризация имущества, которая позволяет понять состояние объектов учета:

• определить реальное количество товара на складах;
• увидеть состояние основных средств;
• оценить износ основных фондов;
• увидеть неликвидные активы;
• проанализировать состояние дебиторской и кредиторской задолженности.

Всё это будет составлять активы организации. Оценка активов является важной частью для планирования деятельности фирмы.

Подробнее о балансовой стоимости активов можно прочитать в статье «Балансовая стоимость активов» .

Основные принципы управленческого учета

Для эффективной работы на предприятии должны соблюдаться некоторые принципы управленческого учета. Для наглядности представим их в виде таблицы.

Объекты управленческого учета

Объектами управленческого учета являются несколько позиций.

Во-первых, это издержки (затраты) организации, как в целом, так и по каждому отделу в частности. Учет расходов по видам (материальные расходы, расходы на оплату труда, амортизация и пр.) позволяет учесть долю каждой затраты в общей себестоимости товара. Издержки обращения также можно оценивать по местам происхождения (отдел, участок на производстве, отдельное структурное подразделение).

Во-вторых, важным объектом будут итоги финансовой деятельности фирмы.

Также управленческий учет отслеживает бюджет и отчетность организации. Как частность, управленческий учет контролирует затраты каждого подразделения, даже ценообразование часто становится объектом наблюдения управленческого учета.

Итоги

Как мы видим, объекты управленческого учета , как правило, ключевые моменты работы организации, своего рода цель, для которой эта организация и создавалась. Соблюдение принципов учета и корректный сбор информации помогают управляющему персоналу принимать результативные решения для получения максимально возможной прибыли.

Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи

Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга

Влияние управленческого учета на экономику организации

Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

Управленческий учет – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль и регулирование экономической деятельности и процесса принятия решения. В основе учета лежит система эффективного управления ресурсами:

Финансовыми;

Материальными;

Трудовыми

Бухгалтерская финансовая информационная система формирует отчеты для внутренних пользователей, для целей периодического планирования и контроля, для принятия решений в нестандартных ситуациях.

Управленческий учет формирует информацию для внутренних пользователей для:

Стратегического и тактического планирования

Для многовариантного планирования и контроля за калькулированием себестоимости

Для определения и формирования продажной цены, затрат на производство, спроса, конкурентоспособности, рентабельности продукции и организации

Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи

Бухгалтерский учет – это продолжение финансового учета. Между финансовым и управленческим учетом есть взаимосвязь и различия.

Предмет управленческого учета: производственная деятельность организации в целом и его структурных подразделений.

Объекты учета:

Издержки в целом по организации и по структурным подразделениям.

Результаты хозяйственной деятельности организаций и его подразделений (прибыль, убыток)

Финансовые результаты (затраты) в центрах ответственности

Внутренне ценообразование

Бюджетирование и внутренняя отчетность.

Цель управленческого учета : калькулирование себестоимости, выполнение альтернативных расчетов по решению этой задачи.

Методы управленческого учета:

Рабочие приемы финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность)

Индексный метод (темп роста и т.д.)

Приемы экономического анализа (нормативный метод)

Математические методы (корелляция, линейное программирование, МНК и т.д.)

Основные направления производственного учета, на базе которого был сформирован управленческий учет: учет издержек по видам деятельности, по местам их возникновения и центрам ответственности, по носителям затрат.

Основные цели управленческого учета:

Создание интегрированной системы затрат

Нормирование затрат

Планирование, контроль и анализ затрат

Бюджетирование

Обеспечение базы для ценообразования

Предоставление информации финансовым менеджерам для принятия оперативных управленческих решений.

Контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности организации и центров ответственности

Выбор наиболее эффективных путей развития организации

Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга

Контролинг – управлять, руководить

В системе контролинга выделяется:

Оперативный контроль (занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов финансовой и хозяйственной деятельности). Этот анализ основывается на отчетах бухгалтерской отчетности

Плановая служба (представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения их с фактическими значениями).

Задачи контролинга на базе анализа: дать рекомендации руководителю по снижению затрат и увеличению рентабельности производства и сбыта.

При сложном производстве контролинг разбивается по технологической цепочке. Контролинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями – центрами ответственности. Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведениям о конкурентах т.п. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятия.

Оперативно анализируются:

Ликвидность организации

Отклонения плановых величин от фактических

Прогноз развития событий

Мероприятия по снижению затрат.

Функции финансово-управленческого контролинга:

На стадии планирования:

Разработка методики планирования и графика составления плана

Предоставление информации для составления планов

Согласование планов между структурными подразделениями, следовательно, построение консолидированного плана

На стадии организации исполнения плана:

Оптимизация процессов исполнения

Контроль затрат и результатов по подразделениям – центрам ответственности

Сравнение плановых и фактических показателей и определение степени достижения цели

Анализ отклонений и выработка предложений по их сокращению.

На стадии организации эффективной информационной системы :

Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы

Помощь в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления

Сбор необходимых для принятия управленческих информационных решений данных

Рис.1. Схема контроллинга

а-г виды управления, обеспечивающие создание управленческой информации;

виды учета, для которых информационная база готовится в системе контроллинга

Вывод: для выполнения основных функций менеджмента хозяйствующих субъектов (планирование, управление, контроль) необходимо научно-обоснованная методическая, инструментальная база, то есть система контролинга.

Влияние управленческого учета на экономику организации

Экономические категории деятельности организации проявляются через прибыль производителя от продажи качественно изготовленного продукта и через стоимость, назначенную производителем для обеспечения ожидаемого количества потребления.

Предметом УУ является планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации в главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса (не следует ЦО отождествлять с центром возникновения затрат: работающая шв. машинка –ЦЗ, цех, где она расположена –ЦО).

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью (холдинг, состоящий из материнской компании и дочек). Постановка системы УУ единой для всех них позволяет более эффективно вести хоз. деятельность, оперативнее получать необходимую бух. инф-цию, учитывать интересы всех участников бизнеса, в конечном итоге избегать ошибочных управленческих решений) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (заочный ВУЗ со множеством филиалов; строит. Трест, в состав которого входят СМУ; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности).

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, то есть совсем мелких сегментов бизнеса.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют 4 центра ответственности:

Центр затрат (ЦЗ)

Центр доходов (ЦД)

Центр прибыли (ЦП)

Центр инвестиций (ЦИ)

В основе классификаций лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый полнотой представленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета в этом случае нацелена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центров ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг и т.п.) не учитывается (поскольку либо не возможно, либо не нужно).

Другими словами Центром затрат является то структурное подразделение, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

При определении структурных подразделений как центра затрат в условиях промышленного производства необходимо учитывать следующее:

1. Каждый ЦЗ, возглавляемый мастером или начальником отдела должен являться отдельной сферой ответственности.

2. ЦЗ должен объединять примерно однотипные машины и рабочие места, обуславливающие издержки однородного характера (для облегчения определения совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного ЦЗ. Т.к. основной фактор, определяющий величину затрат на производственных участках – загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в ЦЗ).

3. Все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на ЦЗ.

При этом выделяется несколько центров затрат:

Рабочее место, бригада и т.п.;

Участок, отдел, отделение и т.п.;

Цех, подразделение, филиал.

При этом ЦЗ последующих уровней могут нести ответственность за уровни предыдущих. Для каждого из ЦЗ должна быть составлена смета затрат, которая содержит только затраты, зависящие от этого центра. Основная цель: минимизация затрат.

Центр доходов . Критерий оценки деятельности – заработанный доход.

(Создание центров доходов не имеет большого значения для процесса управления затратами, т.к. их затраты незначительны).

Пример . В банках наряду с инфраструктурными подразделениями (отд. кадров, юр. отдел, транспортный и т.д.)присутствуют отделы:

Привлекающие д.с. (отдел пластиковых карт. Вкладов населения и т.п.);

Размещающие д.с. (отделы кредитования, ценных бумаг и т.д.).

Отделы, размещающие д.с., - центры доходов.

Инфраструктурные и привлекающие д.с. – центры затрат.

Центр прибыли . Руководитель отвечает за получение прибыли, то есть, чтобы доходы были больше расходов. Менеджер принимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеров полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль в центрах ответственности может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются косвенные затраты (полностью или частично)

На практике имеются случаи, когда сталкиваются интересы 2-х и более ЦП. Пример. ВУЗ имеет филиалы. Он оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям (на разные факультеты - ЦП). Доходная часть факультетов зависит от кол-ва принятых студентов. Однако, при неизменном к-ве мест на платное обучение в масштабе всего ВУЗа увеличение приема студентов на один из факультетов ведет к сокращению числа абитуриентов, зачисляемых на др. факультеты. В таком случае рекомендуется факультеты считать центрами затрат, центр прибыли создать на более высоком уровне управления, например ими м.б. филиалы ВУЗа.

Менеджеры ЦП могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, например, доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителей. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

Пример. Вновь созданная компания начала бурно развиваться, но затем стала нести убытки. Одна из причин – недостатки в системе УУ: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы. И никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента приносило прибыль компании. Для решения этой проблемы руководство фирмы принесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций.

Центры инвестиций (ЦИ) – это сегменты организаций, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. ЦИ можно назвать вершиной управленческой пирамиды. Их руководители обладают наибольшими полномочиями в руководстве, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров ответственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА):

РА – рентабельность активов сегмента бизнеса;

N – доходы (выручка) сегмента бизнеса;

P – прибыль сегмента бизнеса;

S – расходы сегмента бизнеса;

A – стоимость его активов.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл.

Степень влияния руководителей сегмента бизнеса на параметры производственной деятельности

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называется организационной структурой предприятия . От построения орг. структуры зависит организация управленческого учета.

В качестве объектов управленческого учета выступают, с одной стороны, материальные, трудовые и финансовые ресурсы предприятия, с другой - непосредственно совокупность хозяйственных процессов и их результаты, составляющие финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Объекты управленческого учета находят свое отражение в информационной системе предприятия посредством определенных приемов и способов, которые вместе образуют метод управленческого учета.

К специфическим способам управленческого учета относят: планирование, нормирование, бюджетирование, анализ отклонений, систему контрольных счетов и некоторые другие.

Планирование - процесс принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели предприятия на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения.

Нормирование - процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов.

Бюджетирование - процесс разработки и составления бюджетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Анализ отклонений фактических размеров затрат и полученных финансовых результатов от запланированных показателей производится на основе выявления причин, вызвавших эти отклонения.

Контрольные счета - итоговые счета, выступающие связующим звеном между финансовым и управленческим учетом. Записи на этих счетах производятся по итоговым суммам операций за отчетный период, систематизированным по определенному признаку в накопительной ведомости.

Введение управленческого учета в практику работы предприятия направлено в первую очередь на обеспечение менеджеров предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для контроля за хозяйственной деятельностью и принятия решений по результатам этой деятельности. Если внешнюю финансовую отчетность составляют по всему хозяйствующему субъекту и в ней находят отражение факты хозяйственной жизни, которые уже имели место, то управленческий учет включает в себя также информацию о деятельности отдельных подразделений предприятия, себестоимости реализации различных видов и групп товаров, уровнях прямых и косвенных расходов, издержках обращения по видам, местам возникновения, а также в части переменных и постоянных затрат. В то же время управленческий учет является неотъемлемой частью системы управления предприятием в рыночной экономике. В целом управленческий учет в отличие от финансового - учет не фактической величины имущества, затрат и доходов, состояния расчетов и обязательств, а учет факторов, обстоятельств и условий, влияющих на производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятий. Он призван дать информацию для принятия решений по управлению экономикой предприятия и проверить эффективность выполнения принятых решений.

Организация управленческого учета должна обеспечивать распределение общих задач, стоящих перед управленческим аппаратом предприятия, между всеми уровнями управления таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение определенной части указанных задач; одновременно учетная система должна обеспечивать сопряженность и взаимосвязь различных информационных потоков как основу для взаимодействия всех функций управления.

Рассмотрим основные функции управленческого учета на предприятии, работающем в условиях рыночной экономики.

Формирование достоверной и оперативной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности и представление этой информации руководству предприятия путем составления внутренней управленческой отчетности

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия в рамках управленческого учета находит отражение в отчетности, формируемой по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюджета. Кроме того, составляется отчетность в целом по предприятию с обобщением результатов работы предприятия за определенный отчетный период.

Конкретное содержание, формы и виды внутренней управленческой отчетности зависят от организационной структуры предприятия, видов производственных процессов, целевой направленности и других факторов.

Стратегическое и тактическое планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Планирование может быть как долгосрочным (стратегическим), так и краткосрочным (тактическим). Долгосрочное планирование рассматривает деятельность предприятия на период от трех-пяти лет и более. В его рамках разрабатывается стратегия развития предприятия на перспективу: возможные объекты капиталовложений, увеличение производственных мощностей, завоевание рынков сбыта и т.д. Управленческий учет представляет информацию для принятия решений на долгосрочную перспективу по таким вопросам: какие виды продукции более выгодны для производства и продажи, как строить ценовую политику, какова предполагаемая рентабельность капиталовложений в тот или иной объект (рациональность инвестиций) и др.

Краткосрочное планирование (сроком до одного года) предполагает разработку бюджетов и смет в целом по предприятию, а также в разрезе его структурных подразделений с разбивкой по кварталам, месяцам, дням. В рамках управленческого учета устанавливается процедура формирования бюджетов, координируется разработка краткосрочных планов всеми подразделениями предприятия.

Формирование целевых потоков информации, направленных на решение конкретных задач управления. Вся информация, необходимая для управления, должна быть систематизирована по определенным признакам. Помимо общих направлений сбора и интерпретации информации в управленческом учете необходимо также формировать целевые потоки информации, собранной и систематизированной по конкретным управленческим решениям. Так, например, при выработке управленческого решения по производству того или иного продукта собирается информация о возможных затратах на производство и реализацию - полных и переменных, спросе на данный продукт на рынке, средних ценах на необходимые сырье и материалы, суммах покрытия на единицу изделия и т.д.

Контроль за наличием и эффективностью использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов

Менеджеры любого предприятия при выработке стратегии и политики управления руководствуются данными учета издержек, отражающего использование предприятием всех видов ресурсов в процессе деятельности. В связи с этим затраты являются одним из основных объектов управленческого учета. Особое внимание системы управленческого учета направлено на отражение динамики поведения затрат различных ресурсов в зависимости от таких факторов, как увеличение или уменьшение объемов сбыта, изменение ассортимента продукции и др. Кроме того, большое внимание уделяется учету затрат по центрам ответственности.

В целях осуществления контроля за использованием всех видов ресурсов предприятия производится оперативный анализ деятельности каждого центра ответственности, на основе которого выявляются «узкие» места в производстве и реализации. Полученная информация предоставляется линейным менеджерам для принятия своевременных управленческих решений.

Выявление, анализ отклонений от установленных норм, стандартов и смет и корректировка управляющих воздействий на ход производства и реализации продукции

В управленческом учете большое внимание уделяется учету отклонений фактических показателей работы от плановых или нормативных. При этом используется метод факторного анализа, т.е. разделение всех возникших отклонений по причинам, вызвавшим их появление.

Планы предприятия не всегда являются строго заданным эталоном деятельности. При отклонении фактических результатов от намеченных они могут уточняться либо пересматриваться, если предварительный анализ показывает недостижимость каких-то показателей. Данный способ управления называется управлением по отклонениям. После уточнения показателей принимаются меры корректирующего действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными. Таким образом обеспечивается динамичность и гибкость управленческого процесса.

Измерение и оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и в разрезе структурных подразделений, выявление степени рентабельности отдельных видов продукции, секторов и сегментов рынка управленческий учет кредитор инвестор

Методы калькулирования себестоимости продукции и определения финансового результата зависят от вида и отраслевой принадлежности предприятия, технологии производства и других факторов. Известно, что финансовый результат деятельности предприятия складывается из различных составляющих: доходов от производства и реализации продукции, сдачи имущества в аренду, продажи неиспользуемых хозяйственных средств, процентов по вкладам в ценные бумаги других предприятий и организаций и т.д. Так, в случае, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, положительный результат от производства и продажи одной продукции может затушевываться убытком от другой. Это же касается и деятельности подразделений предприятия.

Формирование информации, служащей средством внутренней коммуникационной связи между уровнями управления и структурными подразделениями предприятия

С помощью информации, формируемой в управленческом учете, а также разработки бюджетов и смет для разных уровней управления производится четкая координация действий менеджеров по систематизации задач, стоящих перед предприятием, и достижению конечных целей предпринимательства. Таким образом обеспечивается действие принципа линейного управления.

Выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия

Управленческий учет предприятия ориентирован в первую очередь на будущее. Его целью является формирование информации, которая позволила бы принимать управленческие решения, обеспечивающие не только получение высоких результатов в отчетном периоде, но и стабильное развитие предприятия в будущем. Таким образом, необходима разработка мероприятий по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия как с точки зрения более рационального использования ресурсов, так и в части расширения рынков сбыта, освоения новых производств и т.д. Для информационного обеспечения и оценки эффекта от данных мероприятий в управленческом учете используется ряд методов. Так, широко используемый в управленческом учете анализ «затраты-объем-прибыль» дает возможность проследить взаимосвязь между такими характеристиками, как затраты, объем и прибыль, т.е. определить влияние, которое оказывают изменения в затратах, цене товара, объеме его производства и номенклатуре выпускаемых товаров на величину получаемой от реализации товаров прибыли, а также для оценки изменения одного из этих факторов или нескольких факторов вместе.

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления. В этой главе мы коротко расскажем о современных методах решения этих проблем.

Зачем нужна эта информация? Во-первых, она представляет практический интерес и без непосредственной связи с автоматизацией управления, во-вторых, рассмотренные здесь понятия могут встречаться в проспектах, статьях, а также в различных документах, которые придется рассматривать и утверждать при выборе и внедрении системы автоматизации управления предприятием.

Предметом управленческого учета является управленческая информация. управленческий учет оперативный планирование

Информация управленческого учета - финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

К принципам управленческого учета относятся: непрерывность деятельности предприятия; использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения; оценивание результатов деятельности подразделений предприятия; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления; формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления; полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета. Совокупность перечисленных принципов обеспечивает действительность системы управленческого учета, но не унифицирует учетный процесс.

• 1. Принцип обособленности. Требует рассмотрения каждого экономического субъекта отдельно от других. В управленческом учете при решении специфических задач обособленно рассматривается предприятие не только в целом, но и отдельные его подразделения;
• 2. Принцип непрерывности. Подразумевает необходимость формирования информационного поля учетных данных постоянно, а не время от времени;
• 3. Принцип полноты. Информация, которая касается учетно-управленческой проблемы, должна быть максимально полной для того, чтобы решения, принятые на основе этой информации, были максимально эффективными. С принципом полноты тесно перекликается принцип надежности, который требует, чтобы информация, используемая при принятии решений, была обоснованной;
• 4. Принцип своевременности. Информация должна быть представлена тогда, когда она необходима;
• 5. Принцип сопоставимости. Одинаковые показатели за разные периоды времени должны быть сформированы в соответствии с одними и теми же принципами;
• 6. Принцип понятности. Информация, представленная в любом учетном документе, должна быть понятна пользователю этого документа. В случае управленческого учета можно сказать, что информация, подготовленная для менеджера, который будет принимать по ней какие-либо решения, должна быть представлена в такой форме, чтобы менеджер понял, что содержит в себе документ. Информация должна быть уместной, т.е. должна относиться к интересующей менеджера проблеме и не быть перегружена лишними деталями;
• 7. Принцип периодичности. Совершенно очевидный принцип, хотя фактически выдержать его сложнее, чем при подготовке внешней финансовой отчетности, там этот принцип поддерживается законодательным требованием представления периодической отчетности. Однако и внутренний оборот информации, и внутренние отчеты желательно также строить с учетом этого принципа;
• 8. Принцип экономичности. Данный принцип никогда не обсуждается относительно финансового учета, поскольку в силу своей жесткой внешней регламентированности ведения финансового учета он обязателен для организации. Затраты на поддержание системы управленческого учета должны быть существенно меньше затрат на ее функционирование. Информационный обмен учетно-управленческими данными должен приносить организации пользу в виде снижения трансанкционных и прочих затрат.

Анализ методологических основ управленческого учета по изданиям отечественных специалистов свидетельствует, что отсутствует единое представление об управленческом учете, его предмете и объекте, а также применяемых методах. Большинство российских специалистов определяют управленческий учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля. Ряд авторов расширяют границы управленческого учета, утверждая, что управленческий учет представляет систему учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов управления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия или для управления этой деятельностью.

Бухгалтерский управленческий учет - связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием.

В литературе по-разному определяется предмет и объект управленческого учета. По мнению Т.П. Карповой, предметом управленческого учета выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. В состав таких объектов включаются производственные ресурсы, хозяйственные процессы и результаты. М.А. Вахрушина утверждает, что предметом управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности. Объектами бухгалтерского управленческого учета являются издержки (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование; бюджетирование и внутренняя отчетность. Состав объектов управленческого учета в последнем случае расширен за счет включения внутреннего ценообразования, бюджетирования и внутренней отчетности.

Согласно учебнику В.М. Вахрушина в управленческом учете под центром ответственности (ц. о.) понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сег­мент бизнеса, -- показатель, определяемый для данного подразделения ру­ководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью (холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (организации, имеющие в своем составе отдельные структурные подразделения).

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

Существует классификация ц. о. по двум критериям:

• 1. По отношению к процессу производства ц. о. подразделяются на: основные - в них организуется контроль по месту возникновения затрат; функциональные - они обеспечивают контроль над затратами, возникающими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.
• 2. По отношению к внутреннему хозяйственному механизму ц. о. подразделяются на: хозрасчетные - они совпадают с местами возникновения затрат, в них производится контроль затрат в момент их возникновения; аналитические - в них ведется контроль за отдельными затратами.

При этом центры не связанны системой внутрихозяйственных отношений.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности.

Центры затрат - это структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценкой их использования.

Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей.

Центры доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (например, отдел оптовых продаж торговой организации).

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленчес­кого учета в данном случае будет определение результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям.

Центры прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одно­временно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленчес­кий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности и о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.

Центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководства и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия.

Администрация устанавливает организационную структуру предприятия, то есть распределение функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности между отделами для обеспечения наиболее эффективных целей, стоящих перед предприятием в целом.

Организационная структура в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров предприятия может быть двух видов:

• 1. централизованная - это иерархическая, пирамидальная структура, построенная по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат;
• 2. децентрализованная - структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. Предполагает решение двух взаимосвязанных задач: распределение ответственности среди исполнителей, контроль за качеством их работы. Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.

На практике выделяют следующие основные подходы к построению аналитического управленческого учета:

• 1) по центрам возникновения затрат (по ц. з.);
• 2) по центрам ответственности за возникающие затраты (по ц. о.);
• 3) по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Существуют два подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам их возникновения: прямые и косвенные затраты, которые связаны с работой данного подразделения, службы, не зависимо от видов вырабатываемой продукции.

Косвенные затраты, возникающие в данном подразделении, которые носят общий характер для всех видов продукции и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем.

Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

Современный управленческий учет можно определить как вид деятельности в рамках одной организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования , управления и контроля за деятельностью организации.

Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ , подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Управленческий учет представляет собой одновременно систему и область исследований. Он является важным элементом системы управления предприятием . Бухгалтерский управленческий учет - связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием.

Изучение особенностей управленческого учета позволяет сделать вывод о том, что он служит для:

• предоставления необходимой информации администрации для управления производством и принятия решений на перспективу;
• исчисления фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов и смет;
• определения финансовых результатов по реализованным изделиям или их группам, новым технологическим решениям, центрам ответственности (центр ответственности - это структурное подразделение, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты работы) и другим позициям.

Следует отметить, что в отечественной практике пока не используется понятие управленческого учета. Многие его элементы входят в сложившуюся в России систему бухгалтерский учет (учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции); оперативный учет; экономический анализ (анализ себестоимости продукции, обоснование принимаемых решений, оценка выполнения плановых заданий и др.). Вместе с тем отечественная практика пока не увязана с маркетингом , не определяются отклонения фактических затрат от прогнозных, не используется такая категория, как будущий рубль, и т.п.

Предмет, метод, задачи и объекты учета управленческого учета

Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений. Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами , продажа или покупка имущества, арендные или лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества и т.п.), выходят за рамки предмета управленческого учета.

Объектами управленческого учета являются:

• издержки (текущие и капитальные) предприятия и его структурных подразделений - центров ответственности;
• результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности;
• внутреннее ценообразование , предполагающее использование трансфертных цен;
• бюджетирование и внутренняя отчетность.

Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление внутренних отчетов, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации) и его управляющих (менеджеров). Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием.

Методы, используемые в бухгалтерском учете , весьма разнообразны:

• элементы метода бухгалтерского финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность);
• индексный метод (применяемый в статистике);
• приемы экономического анализа (в частности, факторный анализ);
• математические методы (корреляции, линейного программирования, наименьших квадратов и др.). Управленческий учет сегодня немыслим без использования ЭВМ.

Все вышеперечисленные методы интегрируются в единую систему и используются в целях управления предприятием. Обобщая сказанное, можно заключить, что метод управленческого учета - это системный оперативный анализ.

Рассмотрение особенностей бухгалтерского управленческого учета позволяет сформулировать его важнейшие цели:

• оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;
• контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности;
• обеспечение базы для его ценообразования;
• выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.

Качественные характеристики информации, предоставляемой управленческим учетом. Виды используемой информации

Информация - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования.

Целью бухгалтерского управленческого учета является обеспечение внутренних пользователей предприятия информацией, необходимой для контроля за производственной деятельностью и принятия решений по результатам этой деятельности. К такой информации в первую очередь относятся данные о затратах на производство, себестоимости продукции и отдельных ее видов, рентабельности, выпуске и результатах реализации продукции, работ, услуг.

В управленческом учете возможно использование как неколичественной информации (слухи, результаты социологических опросов и т.п.), так и количественной, источники которой можно подразделить на учетные и внеучетные.

К учетным источникам относятся:

1. Бухгалтерский учет и отчетность, которые наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции. Методами сплошного и непрерывного наблюдения, строгого документирования, систематизации на счетах, группировки в балансе и других отчетных таблицах достигается объективная количественная характеристика всей совокупности средств предприятия по составу и размещению, источникам образования и целевому назначению.
2. Статистический учет и отчетность отражают совокупность массовых явлений и процессов, характеризуют их с количественной стороны (в увязке с качественной стороной), позволяют выявить определенные экономические закономерности, служат важным источником информации.
3. Оперативный учет и отчетность, применяемые на отдельных участках хозяйственной деятельности организаций, обеспечивают более быстрое по сравнению со статистикой и бухгалтерией получение соответствующей информации. Для текущего управления подобная информация необходима.

К внеучетным источникам относятся:

• материалы вневедомственной и внутриведомственной ревизии , внешнего и внутреннего аудита ;
• материалы лабораторного и врачебно-санитарного контроля;
• материалы проверок налоговой службы;
• материалы постоянно проводимых производственных совещаний;
• материалы собраний трудовых коллективов;
• материалы печати;
• пояснительные и докладные записки; переписка с вышестоящей организацией, финансовыми и кредитными организациями ;
• материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

Принцип документальной обоснованности учетной информации в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, так и прогнозные оценки.

Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная или неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования:

1. Адресность. Внутрипроизводственная учетная информация должна представляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии.
2. Оперативность. Информация должна предоставляться в сроки , дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное решение, в противном случае, она малопригодна для целей управления.
3. Достаточность. Информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения, однако она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения.
4. Аналитичность. Информация для внутренних управленческих целей должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами времени.
5. Гибкость и инициативность. Конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства. Кроме того, центрам ответственности должна предоставляться возможность формулировать свои предложения по использованию данной информации и направлять их на рассмотрение вышестоящего звена.
6. Полезность. Информация должна привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия.
7. Достаточная экономичность. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономического эффекта от ее использования.

Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

Большинство элементов финансового учета можно найти и в управленческом учете. Рассмотрим их общие черты:

1. В обеих системах рассматриваются одинаковые хозяйственные операции. Например, поэлементно отражаемые в системе финансового учета данные о видах затрат (сырья и материалов, заработной платы , амортизационных отчислений) используются одновременно и в управленческом учете.
2. На основе производственной или полной себестоимости, рассчитанной в системе управленческого учета, производится балансовая оценка изготовленных на предприятии активов в системе финансового учета.
3. Общепринятые принципы финансового учета действуют и в управленческом учете.
4. Оперативная информация используется не только в управленческом учете, но и для составления финансовых документов.
5. Наиболее важной чертой, объединяющей два вида учета, является то, что их информация используется для принятия решений. Так, данные финансового учета помогают инвесторам оценить потенциал и перспективы предприятия, целесообразность инвестирования, а данные управленческого учета используются менеджерами для решения широкого круга проблем управления .

Однако имеются и принципиальные различия между этими видами учета по следующим вопросам (таблицу 1):

Таблица 1

Организация управленческого учета на предприятии

Организация управленческого учета на предприятии является предметом деятельности администрации и никак не регулируется со стороны государственных органов . Многообразие организаций, определяемое формами собственности , технологическими-технико, юридическими, экономическими и другими факторами, а также компетентность руководителей и их потребность в той или иной управленческой информации обусловливают разнообразие конкретных форм организации управленческого учета. В организационной структуре любого предприятия между его отдельными подразделениями возможны линейные и нелинейные (штабные) производственные отношения. Линейные отношения предполагают дачу указаний подчиненным лицам. Например, начальники цехов подчинены руководителю производства, что свидетельствует о наличии линейных отношений. Главный бухгалтер-аналитик отвечает за работу всей бухгалтерской службы , следовательно, здесь присутствуют линейные отношения. Нелинейные (штабные) производственные отношения возникают тогда, когда один отдел предоставляет услуги другим отделам. В этом смысле функции бухгалтера-аналитика также носят штабной характер, так как подчиненная ему бухгалтерская служба консультирует, обслуживает и координирует остальные подразделения предприятия.

Функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет:

1. Формирование. Этому предшествует планирование итогов за отчетный период, их обобщение и анализ . Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании. На стадии планирования бухгалтер-аналитик участвует в разработке частных бюджетов предприятия, которые затем сводятся в общий (генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству. Бухгалтер-аналитик участвует в обсуждении производственной программы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта и оптимальные цены. Современный бухгалтер-аналитик в равной мере должен владеть методами оперативного бухгалтерского учета , финансового анализа и финансового планирования.
2. Контроль . По окончании отчетного периода бухгалтер-аналитик составляет отчеты об исполнении бюджета каждым центром ответственности, в которых приводится сравнительный анализ запланированных и достигнутых результатов. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактическими и плановыми показателями. Затем определяются причины расхождений, чтобы в дальнейшем исключить их влияние.
3. Стимулирование. Бюджеты и отчеты об их исполнении, подготовленные бухгалтером-аналитиком, стимулируют деятельность персонала предприятия, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты. Своей деятельностью бухгалтер-аналитик создает основу для повышения эффективности управления предприятием. Таким образом, бухгалтер-аналитик, во-первых, несет ответственность перед руководством за реальность бухгалтерских отчетов подразделений, во-вторых, оказывает помощь управляющим центрами ответственности в планировании и подведении итогов их работы.