Выбор читателей
Популярные статьи
Рано или поздно любой бизнесмен или руководитель сталкивается с необходимостью найма нового сотрудника. И с ужасом понимает, какое это непростое дело, как сложно найти нужного человека. Причём хорошие условия труда, достойная зарплата и интересная вакансия отнюдь не гарантируют успеха. Так почему же так сложно найти отличных работников, и ?
Как нанять идеального сотрудника?
Профессионалы своего дела практически никогда не сидят без работы, скорее они внимательно и кропотливо выполняют свои в какой-нибудь фирме за высокую зарплату. Перехватить такого специалиста вы сможете только если он по каким-то причинам , что происходит очень редко.
Поэтому выбирать вам придётся из непрофессионалов, что уже неприятно. Другое дело, что среди них есть те, кто уже вплотную приблизился к профессионализму, вот их и следует , но для этого нужно знать
В России, как и в других бывших странах СССР, поиск работников связан с дополнительными трудностями:
Если вы интересуетесь, как правильно проводить собеседование , то обратите внимание на следующие советы.
Собеседование – это стресс не только для соискателя, но и для работодателя, поэтому все собеседования лучше назначать на один день, чтобы «локализовать» этот стресс.
Больше слушайте. Если ваш соискатель говорит то, с чем вы не согласны, то у вас может возникнуть соблазн его перебить и сказать правильное мнение. Такой соблазн особенно велик, если вы начинающий руководитель. Не надо этого делать. Выберите позицию слушателя и аналитика. Говорите не для того чтобы высказать свои мысли, а для того чтобы заставить высказать их собеседника. Тогда вы сможете составить о нём гораздо более полную картину. Это ещё один из секретов как правильно проводить собеседование.
Обязательно переспрашивайте, если вы не до конца поняли ответ. Так, выражение «талантливый программист» может означать совсем не то, что человек будет быстро и эффективно справляться со сложными проектами, а что он – «творческая личность» и может не прийти на работу только потому, что до 5 утра играл в онлайн-игры.
Обязательно обговорите все трудности, с которыми может столкнуться кандидат, если он будет работать у вас. Иначе, после того как он не справится с каким-либо проектом, он будет обвинять вас в том, что вы его не предупредили о «подводных камнях». И будет, в какой-то мере, прав.
У любого человека бывают неудачи и ошибки. Обратите внимание, как соискатель говорит о своих неудачных проектах. Признаёт ли он свою вину, или сваливает её на руководителей, подчинённых, коллег. В последнем случае – это плохой знак. Пока у потенциального работника всё будет получаться, вам не о чем беспокоится. Но как только у него возникнет первая неудача, начнётся перекладывание ответственности, выяснение отношений в коллективе, обиды.
Стресс-интервью являются сейчас достаточно модной темой и относится к человека на стрессоустойчивость и поведение в экстремальной ситуации.
Есть определённые сферы деятельности, где люди постоянно попадают в критические ситуации. В первую очередь к ним относятся разведка, силовые структуры(ФСБ, ГРУ, МВД), а также криминальные структуры. Когда туда приходит новый человек, нельзя просто полагаться на его слова о себе, а тем более на листочек с резюме. Нужно узнать, что из себя представляет новичок на самом деле причём желательно как можно быстрее. Ведь если отправить на ответственное задание ненадёжного человека, это может привести не только к его смерти, но и к смерти других, уже состоявшихся членов группы. Новый человек может оказаться вором, предателем, наконец, просто трусом.
Для определения настоящих качеств человека и изобрели различные проверки, когда человеку искусственно создают ситуации разной степени экстремальности.
Невозможно до конца понять, как правильно проводить собеседование , если не освоить приёмы стресс-интервью. Их достаточно много, р ассмотрим основные:
Нужно понимать, что жёсткое собеседование необходимо не всегда и не со всеми. Если работа не подразумевает большой ответственности, частых стрессовых ситуаций, то подойдёт и обычное интервью.
В наше непростое время кадровик легко может потерять работу и… найти новую, более интересную. «Стартап» — куда уж интересней! Идеи, планы, перспективы, которые рисуешь себе и другим… Но предстоит еще собрать тех, кто будет воплощать в жизнь все эти гениальные задумки.
Не торопиться!
Итак, положим, вы стали директором по персоналу в новой компании, где до того не было HR-специалистов, и понимаете, что для полноценной реализации планов необходима сильная, работоспособная команда. Первый совет: даже если «на входе» от руководства получен карт-бланш на формирование своей службы, не спешите это делать сразу же…
Осмотритесь. Освойтесь, поймите, какие задачи являются приоритетными, а какие могут подождать. Проведите аудит существующих процессов, проанализируйте состояние документации и отчетности, поговорите с руководителями подразделений об их ожиданиях и запросах. Именно из аудита кадровой ситуации и поставленных задач и складывается план работы директора по персоналу. А этот план, в свою очередь, является основой для формирования структуры службы. Комбинация задач, их приоритетность в большой степени зависят от конкретных обстоятельств: личности руководителя, принятых норм, а также ступени развития, на которой находится компания. Но поскольку делопроизводство и набор кадров есть в любых компаниях всегда, именно с них часто рекомендуют начать кадровику-новобранцу.
Бывает, и нередко, на директора по персоналу возлагают дополнительные функции. Необходимо сразу выяснить, какие именно, ведь роль и место руководителя кадровой службы в каждой фирме понимают по-своему. Вполне вероятно, вам предстоит заниматься делами, совершенно не имеющими отношения к HR-области.
Например, лично у меня был опыт работы с руководителем, который искренне считал: тот, кто отвечает за персонал, — отвечает буквально за все… Логика железная:
— Кто это натворил?
— Петров.
— Кто такой Петров?
— Персонал.
— Точно! Подать сюда директора по персоналу!
В той же компании я могла в выходные утром получить звонок по телефону: «Видишь, за окном идет снег? А у нас с тобой на стройке траншея не докопана… Теперь все замерзнет…».
Именно поэтому моя служба персонала состояла из сильных функциональных менеджеров с понятными полномочиями (набор, обучение, документооборот), а за собой я оставляла, помимо прочих функций, взаимодействие с высшим менеджментом и обязанность «купировать» вот такие неожиданные задачи.
Однако не только с задачами предстоит вам разобраться. В новой компании необходимо понять, как осуществляется взаимодействие и обмен информацией; как работают службы и подразделения; что входит в зоны ответственности линейных руководителей; какой помощи они ждут от службы персонала, а что не намерены ей делегировать; какой основной принцип работы принят в компании — линейный или проектный и т. д.
Основные функции и задачи HR-службы
Формирование кадрового состава компании:
o планирование потребности в персонале;
o профилирование требований к кандидатам;
o поиск и найм персонала;
o создание новых рабочих мест;
o испытательный срок, введение в должность, работа с вновь принятыми сотрудниками;
o внутрифирменные перемещения;
o высвобождение, увольнение, переводы работников.
Организация труда:
o организационная структура компании;
o должностные обязанности, функционал;
o текущий контроль за работой персонала, трудовая и исполнительская дисциплина, распорядок и режим работы.
Развитие персонала/обучение:
o создание системы и бюджета обучения;
o выбор и проведение необходимых семинаров/тренингов;
o кадровый резерв;
o планирование карьеры.
Аттестация, оценка персонала:
o создание системы аттестации/оценки;
o проведение процедур;
o формирование отчетов и принятие мер по результатам оценочных процедур.
Мотивация, оплата и стимулирование труда:
o формирование системы мотивации;
o анализ результативности.
Система коммуникаций, корпоративная культура:
o отчетность;
o система информирования работников;
o анкетирование, опросы, обратная связь;
o корпоративные праздники и мероприятия;
o дресс-код.
Кадровое делопроизводство, внутренняя документация, локальные нормативные акты, документооборот.
От функций — к структуре
Приведенный выше случай видения генеральным директором зоны ответственности HR-а — скорее, критический. Обычно на главу службы управления персоналом возлагаются «классические» функции, и ему, соответственно, нужны помощники — менеджеры по персоналу, играющие «классические роли».
Как правило, можно выделить четыре основных блока работы с персоналом в любой компании: набор, мотивация, обучение (развитие) и делопроизводство. Стало быть, роли менеджеров по персоналу и подразделения кадровой службы могут быть следующими:
Предложенная структура кадровой службы является примерной, конкретный состав формируется непосредственно под задачи и основные процессы по работе с персоналом, принятые в каждой отдельной компании.
Часто задают вопрос: «Насколько многочисленной должна быть служба персонала, есть ли какие-то нормативы в зависимости от штатной численности компании?» Я считаю, что за основу подсчета надо брать конкретную ситуацию в вашей фирме, а не какие-то общие стереотипы, «нормативы», которые часто уже устарели. Если идет большой набор — комплектовать службу рекрутерами, если коллектив устоялся, и расширение не планируется — больше внимания уделять мотивации, корпоративной культуре, развитию.
От структуры — к персоналиям
Осмотревшись, определившись с задачами и функциями, создав и утвердив у руководства структуру кадровой службы, переходим к поиску нужных специалистов. Не буду останавливаться на технологиях подбора, источниках поиска, так как все они нам известны и не раз опробованы. Давайте лучше обсудим, кого брать — опытных специалистов или молодых, но «со взором горящим»? Оба решения содержат в себе и «плюсы», и «минусы».
Когда конкретных задач много и необходимо сразу же включаться в процесс, думаю, стоит предпочесть более опытного кандидата. Благодаря его знаниям и умениям сократится время вхождения в должность. Но! Всегда не грех помнить: учить «с нуля» гораздо продуктивнее, чем переучивать…
Важно и то, на какую должность вы берете кандидата. Я по этому поводу имею одно твердое убеждение: человек, занимающийся кадровым делопроизводством, должен быть очень «сильным» специалистом. Особенно сейчас. (Вопросам, связанным с оформлением трудовых отношений, уделяется все больше внимания, работники стали умнее и все чаще обращаются за защитой своих прав в судебные и прочие инстанции, поэтому хорошо бы чувствовать «надежный тыл» в лице профессионала.) А вот что касается «креативных» областей деятельности кадровой службы — набор, мотивационные схемы, корпоративная культура, — смело можно брать молодых и энергичных. Был у меня шеф, который сознательно набирал именно таких, объясняя: у кого большой опыт, будет тиражировать то, что он уже когда-то где-то делал, а молодой изобретет способы. И я с такой позицией абсолютно согласна!
И еще хочется добавить — не забывайте про тех, с кем когда-то работали и остались в хороших отношениях. Проверенные в деле коллеги часто гораздо ценнее незнакомых. Они способны быстро влиться в команду (они уже ваша команда!), их навыки и характер известны, адаптация пройдет проще и эффективнее.
Кстати, об адаптации
Давно убеждена в том, что именно менеджеры по персоналу сильнее всех прочих категорий работников страдают от непродуманной адаптации в новой компании. Часто именно до них-то ни у кого не доходят руки. Кажется, что сотрудники службы персонала как специалисты в этой области деятельности способны сами адаптироваться к чему угодно. Отчасти так и есть, но, все-таки, в пылу решения множественных задач на новом месте не забывайте грамотно и качественно выстраивать этот процесс для своих подчиненных. Чем быстрее они вольются в струю и начнут приносить отдачу, тем продуктивнее будет вся ВАША команда.
Помните, что при формировании вашей службы ваша основная задача — не заполнить штатные единицы, не придать себе веса среди топ-менеджеров большим количеством подчиненных, а создать в первую очередь себе надежный тыл и команду, которая сможет обеспечить вам не только достижение целей, но и создать комфортную и эффективную обстановку для их достижения.
Источник - www.hrm.ru
Как эффективно набирать сотрудников? Набор кадров как пошаговая технологияВам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую нас позицию. Возможно, таких позиций несколько. Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько процессов набора кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на несколько разных позиций в процессе одного конкурса - дело нелегкое. Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное - чтобы в каждом из этих конкурсов принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.
Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс - это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.
Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда, «подходящих кадров НЕТ». Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае, мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.
А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду - первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать - они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.
Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать, и когда он сможет выделить для этого время. Учтите - тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию - нет смысла запускать конкурс.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию:
Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров, «набираем в два раза больше», в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник - вербовать нужно минимум двоих. Если три - минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна - вербуем одного, и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:
Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование - Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет - Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.
Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на проверку оказался совершенно неподходящим - связываетесь с первым соискателем из «резервного» списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все ОК - замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из «резервного» списка. И так далее.
В любом случае, нам нужно завербовать (сразу, или с учетом «резервного» списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно - более-менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?
С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно - если пришло 60 соискателей или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего - от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять 1-2 сотрудников. Или несколько конкурсов по 20-30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.
Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся, и время не было потрачено неэффективно? По логике нашего четырехэтапного конкурсного отбора, на первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей нам более интересен. А на следующих трех этапах отбора мы уделяем все наше внимание только тем соискателям, которых мы отобрали для углубленного рассмотрения по итогам первого этапа. Мы проверяем их в практических заданиях, проводим с ними углубленные собеседования, тестируем их, вербуем.
Следовательно, нам нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа конкурса. Чем быстрее мы его проведем, тем больше времени и внимания сможем уделить наиболее интересным для нас соискателям. Сколько же времени должен продолжаться первый этап конкурса?
По результатам 1-го этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60-70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало соискателей). Оставлять после 1-го этапа 5 соискателей приемлемо, 8 - нормально. Во всяком случае, я не рекомендовал бы оставлять более 12-ти соискателей. Всегда оставляйте (на каждом этапе конкурса!) на 1-го соискателя больше, чем реально планируете вербовать! Последним на каждом этапе всегда должен оставаться соискатель, в вербовке которого Вы реально не заинтересованы. В качестве «резервного» варианта - и для создания конкуренции остальным участникам.
Вернемся к тому, что нам необходимо обеспечить достойное количество пришедших на первый этап конкурсного отбора соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих нам кандидатов. Для этого мы должны организовать конкурс таким образом, чтобы получить нужное нам количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы эти соискатели прислали свои резюме именно с целью трудоустройства в нашу Компанию, по результатам рассмотрения наших вакансий. В любой момент Вы можете распечатать с сайтов по трудоустройству значительное количество резюме, размещенные там самими соискателями. Только при общении с этими соискателями Вы сразу окажетесь в ситуации, когда Ваших вакансий они не видели, про Вашу компанию ничего не знают и в работе у Вас не заинтересованы. От таких резюме и соискателей Вам будет не очень много пользы.
Какого же отсева соискателей нам следует ожидать, когда мы приглашаем их на собеседование? Вряд ли мы можем рассчитывать на то, что к нам на конкурс придут 100% приглашенных нами соискателей!
В региональных городах нормальным считается отсев, когда на конкурс приходит 50% соискателей, клятвенно пообещавших, что они придут. Или больше. На грани приемлемого, если на конкурс явилась только треть соискателей от общего количества тех, кто клятвенно пообещал к Вам прийти. Если же процент выхода соискателей еще меньше - у Вас явная проблема с приглашением соискателей на конкурс. Те, кто приглашают соискателей, убивают Ваш конкурс на корню. Скорее всего, дело в том, что Вы не разработали эффективной технологии приглашения соискателей на конкурс. Или не оформили ее документально и не обучили своих сотрудников правильному приглашению соискателей по этой технологии. Наконец, проблема может быть и в низкой лояльности сотрудников, приглашающих соискателей на конкурс. Возможно, они просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в Вашу Компанию прошел успешно.
В Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал прийти. Если же к Вам приходит от 40% до 50% соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти - то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! Ну, или у Вас Компания с очень раскрученным брендом. Либо соискателям известно, что условия работы у Вас просто шоколадные. Все это, несомненно, тоже повышает явку соискателей! Отсев соискателей на грани приемлемого для Москвы означает, что пришли лишь 20% от того количества соискателей, которые твердо подтвердили свой приход. Или чуть больше. Если же на конкурс пришло менее 20% из тех соискателей, которые твердо подтвердили свой приход - у Вас серьезная проблема с приглашениями.
Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса - размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, приглашение соискателей. Эту работу необходимо вести в течение 3-х недель перед первым конкурсным отбором. А затем еще неделю - перед вторым конкурсным отбором. Если эта работа не организована на требуемом уровне, Вы не применяете эффективных технологий на каждом этапе организации конкурса - результаты будут плачевными. Точно так же все Ваши усилия не приведут к успеху, если Вы разработаете малоэффективные тексты вакансий. Или разместите эти вакансии не там, где они смогут дать Вам отдачу. Или не выделите необходимых средств на платное размещение вакансий:
Такого бюджета на размещение вакансий будет достаточно, если Вы размещаете вакансии с качественным текстом и должным образом сверстанные блоки вакансий в наиболее эффективных СМИ. В первую очередь, речь идет о специализированных сайтах по трудоустройству - особенно hh.ru и superjob.ru Попытка провести конкурс и не заплатить необходимой суммы за платное размещение вакансий в наши дни будет в большинстве случаев фатальной ошибкой. Однако если Вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст вакансии, или размещаете вакансии не в тех СМИ - даже в пять раз больший бюджет не поможет Вам собрать нужное количество целевых резюме.
Если мы рассмотрим ситуацию с этой стороны, чего Вам ждать от конкурса - успеха или неудачи, будет совершенно очевидно. Если в первые дни после размещения вакансии к Вам начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме - это неплохо. Если за первую неделю к Вам приходит от 30 до 60 целевых резюме - есть надежда, что через три недели с момента размещения вакансии Вам удастся провести неплохой конкурс. А если в первую неделю к Вам пришло 100 целевых резюме или больше - при желании Вы сможем провести хороший конкурс уже на следующей неделе.
Если же, напротив, к Вам каждый день поступает от 0 до 3 резюме - пора бить тревогу. Если за первую неделю размещения вакансий к Вам поступило менее 20 резюме - нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст нашей вакансии малоэффективен. Тогда его нужно переделать. Или сама позиция, на которую мы набираем сотрудников, не очень-то популярна. В этом случае имеет смысл параллельно размещать вакансии на несколько разных позиций. При платном размещении вакансий в Интернет для Вас обычно нет разницы по затратам, когда Вы размещаете одну вакансию - или несколько. Так почему бы этим не воспользоваться? При этом резюме, пришедшие на все эти вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет на размещение вакансий. И, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые Вы до этого еще не задействовали. И вообще, поэкспериментировать с новыми каналами размещения вакансий и дополнительными источниками привлечения соискателей. Будьте упорны и изобретательны в экспериментах, контролируйте количество резюме, пришедших к Вам от каждого источника и поступивших по каждому рекламному каналу. И Вы обязательно обеспечите себе нужное количество целевых резюме. И - как следствие - качественных соискателей.
Резюме: применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача - четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается набирать с рынка труда подавляющему большинству компаний. А главное - и это особенно приятно - Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем, чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше. И чтобы при этом зарабатывали Вашей компании еще на порядок больше. Надеюсь и искренне Вам желаю, чтобы в результате это привело к весьма серьезному и заметному увеличению Ваших доходов! Причем не только в ближайшее время, а еще и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Например, для консультанта по продажам не так уж важны лидерские качества или организаторские способности – на первый план выходят коммуникативные навыки, их и нужно включить в перечень обязательных критериев отбора. От курьера-фрилансера не требуются высшее образование, амбициозность и креативность, напротив, они могут даже помешать ему выполнять свои обязанности.
Определите инструменты отбора. При массовом подборе важно отсеять максимум неподходящих кандидатов уже на первом этапе. Наиболее распространенным инструментом отбора являются групповые или массовые собеседования. Но надо грамотно отфильтровать кандидатов во время группового интервью, когда нет возможности уделить должное внимание каждому кандидату. Работодатель должен понимать, что такие инструменты, как тесты, задания на логическое мышление или устный счет, применяющиеся при наборе операторов склада или производственных линий, водителей различной техники, контролеров и слесарей, не подходят для розничной торговли. Здесь помогут деловые игры, бизнес-кейсы и ролевые игры.
Сократите число этапов до минимума. Многоступенчатый подбор может негативным образом повлиять на деятельность компании и сорвать производственные планы. Грузчик, который должен пройти 2–3 этапа собеседований и еще ждать решения службы безопасности месяц-полтора, за это время может устроиться на работу в другую компанию. Кандидатам на позиции начального уровня работа, найденная сегодня, важнее места, полученного послезавтра. Сокращение числа этапов отбора помогает снизить вероятность потери подходящего кандидата, затраты времени на закрытие вакансии и минимизировать риск того, что предприятию не удастся закрыть нужные вакансии в срок.
Мотивируйте правильно. Неприятный, но неизбежный факт – большая текучесть массового персонала, влияющая на стабильность и развитие всей компании. В индустриальном секторе экономики этот показатель зачастую доходит до 50–70%, а в розничной торговле нормой считается 30–70%. Работодателю поможет правильная система мотивации. Как показывает практика, повышение заработной платы отнюдь не всегда приводит к повышению заинтересованности в работе и росту производительности, хотя на 2–3 месяца и может улучшить результативность сотрудника. Напротив, немонетарная мотивация способна увеличить вовлеченность сотрудников, укрепить командный дух, повысить лояльность. Положительный эффект дает оценка сотрудников за квартал, полугодие или год, когда оцениваются личный вклад, инициативность и дисциплинированность каждого человека. Важно заранее оповестить сотрудников о критериях оценки. Действенным поощрением могут стать простые вещи: от грамоты или диплома за подписью руководителя, сувениров, футболок и кружек с логотипом компании до подарочных сертификатов.
Подбор массового персонала – трудоемкий проект, для него нужно много специалистов по персоналу. Работодатель может выбрать один из двух вариантов.
Нанять временный персонал. Компания может держать минимальный штат постоянных сотрудников, увеличивая их численность за счет внештатных специалистов на временном договоре. Последних целесообразно нанимать для приглашения кандидатов на интервью и обеспечения потока кандидатов. Научить стороннего человека совершать исходящие звонки по утвержденному скрипту с подробным описанием вакансии гораздо легче, нежели учить рекрутера, как проводить интервью и отсеивать кандидатов.
Использовать сторонний контактный центр. Речь идет о том, что обеспечивать поток кандидатов будут операторы call-центра, который может располагаться в регионах. Зарплата оператора call-центра, находящегося, например, в Воронеже, существенно ниже (17 000–18 000 руб.), чем рекрутера в Москве (35 000 руб.), не говоря уже о затратах на рабочее место и прочих издержках. Один рекрутер может закрыть за месяц в среднем 20–25 вакансий, а число трудоустроенных кандидатов из потока, организованного одним оператором call-центра, доходит до 30. Это прямая выгода от использования данного подхода.
Выбор варианта зависит от сроков набора и количества вакансий. К примеру, если необходимо нанять 500 сотрудников постепенно в течение года (с учетом текучести персонала), достаточно иметь в штате двух рекрутеров (или одного рекрутера для проведения собеседований, отбора кандидатов и координации процесса и одного-двух операторов call-центра).
Для найма 1000 человек необходимо иметь четырех специалистов по подбору персонала (или двух таких специалистов для обработки потока приглашенных кандидатов и координации и трех операторов call-центра).
Если компании необходимо набрать 500 сотрудников в течение одного-двух месяцев, потребуется больше рекрутеров.
Статьи по теме: | |
При каких условиях после месячных появляются кровянистые выделения причин возникновения нарушения под влиянием внешних факторов и гормонов
Порой бывает достаточно сложно отличить нормальные естественные причины... Успение праведной анны, матери пресвятой богородицы
Очень часто, обращаясь к иконам святой Анны или же с молитвой о помощи и... Человек умер. Что делать? Важнейшие православные традиции и обряды, связанные с похоронами. Православное учение о жизни после смерти Что такое смерть с точки зрения православия
Что такое смерть? «Верь, человек, тебя ожидает вечная смерть», - главный... |