Адаптационный план сотрудника образец. Разработка программы адаптации. Форма плана адаптации и пример ее заполнения

ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ И ОСТАЛСЯ. АДАПТАЦИЯ
Тарелкина Т.В.
"Фотодело" №3, 2003 .

Почему нужна адаптация персонала? Как кадровая политика компании влияет на процесс адаптации? В чем выгоды создания системы адаптации персонала для компании? От чего зависит успех процесса адаптации нового сотрудника? Что из себя представляет процесс адаптации: стадии, направления? Как управлять процессом адаптации?

Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Например:
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры" или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.
Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

1. Сокращение издержек на период врабатываемости
Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение
Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.
Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников
Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени ("Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…"). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности
Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании
Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации - это "второе" впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.
Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:
- организационная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- производственная адаптация.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Направления процесса адаптации персонала

Направление процесса адаптации	Организационная адаптация	Социально-психологическая адаптация	Производственная адаптация
Суть направления адаптации	Усвоение писанных и "неписанных" норм и правил компании	Включение в коллектив компании, отдела	Освоение своих прямых функциональных обязанностей
Цель направления	Принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей	Скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности	Освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике
Необходимые действия по направлению	- Ознакомить нового сотрудника с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями работы, формой оплаты и т.д.) - Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией - Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться) - Предоставить "писанные" правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.)	- Представить нового сотрудника руководству компании и непосредственному руководству - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать - Рассказать новичку о сотрудниках с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д. - Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел - Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании - Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом	- Объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности; - Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями - Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу - Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.) - Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку - Включить в самостоятельную работу

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Мероприятия	Исполнитель	Форма	Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования	Менеджер по персоналу	Письменная характеристика	До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)	Секретарь	Письменно	в течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)		Беседа
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей	Непосредственный руководитель	Беседа	на предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места	Секретарь		1-ый день работы
Ритуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное чаепитие	Руководитель	на совещании	1-ая неделя работы
Назначение наставника	Руководитель	Устно	на 1-ом совещании
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы	Наставник	Пакет документов, Беседа	1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой	Секретарь	Практическая демонстрация	1-ая неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных	Секретарь	Практическая демонстрация	1-ая неделя работы
Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах	Непосредственный руководитель	на совещании	по мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	Наставник	на совещании, личный контакт	по мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей	Наставник	Личный контакт	через 1 - 1,5 мес
Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры)	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу	Личный контакт	через 0,5 года
Составление плана-отчета к аттестации	Новый сотрудник (с помощью наставника)	Письменно
Проведение аттестации	Руководство	Собеседование	через год

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Пример (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал руководству важность этого процесса и необходимость управления им. В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции: директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу. После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Пример (продолжение): Подбирая новых сотрудников на топовые позиции, компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные доказательства": разработанные документы, показатели эффективности по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Пример (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.

Например: компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.

Подведем итоги. Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.

Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.

• Какие цели можно достичь с помощью адаптации персонала в организации.
• Как внедрить систему адаптации, которая снизит текучесть кадров.
• Какие этапы включает в себя адаптация персонала.
• Какие методы используют для адаптации сотрудников.
• Как оценить эффективность системы адаптации.

Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового персонала.

При этом не стоит забывать, что адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.

Цели и задачи адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала в организации предполагает взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее.

Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий.

Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее. Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.

Цели трудовой адаптации персонала

• сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат;
• снижение чувства неопределенности у новичков;
• исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться;
• возможность экономить время как работников, так и руководителей;
• формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.

Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии

• проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации;
• организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником;
• организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность;
• организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником;
• подготовка замены при ротации кадров;
• организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива.

Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. В отечественных организациях, например, возникает проблема с информационным обеспечением адаптационного процесса из-за необходимости сбора нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Грамотный руководитель сможет сделать определенные выводы о коллективе в целом благодаря оценке адаптационного процесса. Научиться выстраивать грамотную систему адаптации вы сможете на .

Пример программы адаптации персонала, которая снизит текучку

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала пошаговый алгоритм, который поможет вам организовать первые дни работы новичка наиболее эффективно.

Основные виды адаптации персонала

Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться.

Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.

Что представляет собой система адаптации персонала

В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два.

Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.

Процесс адаптации персонала может включать в себя:

• welcome-тренинг для новых служащих;
• систему наставничества;
• программу адаптации;
• план адаптации для различных категорий должностей;
• книжку сотрудника;
• систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.

В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве.

В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач.

Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала.

Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее.

Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале.

Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей.

Основные этапы адаптации персонала

Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы.

Этап 1. Предварительный.

Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя.

Этап 2. Активный производственный.

Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы.

Этап 3. Активный психологический.

Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой.

Этап 4. Стабильное функционирование.

На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием.

Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.

Методы адаптации персонала

Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.

Принято выделять шесть методов адаптации.

1. Метод неформализованного сопровождения.

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери.

Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

2. Метод проведения мероприятий.

Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации:

• какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
• как выбрать тему беседы и начать разговор;
• стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.

Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.

Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.

3. Метод корпоративного PR.

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

4. Командный тренинг.

Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.

В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников.

Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

5. Методы организационной адаптации.

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.

6. Инструктаж в подразделениях.

Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал.

Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров.

Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании.

Оценка адаптации персонала в компании: 3 подхода

Адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные.

К объективным результатам принято относить:

• снижение издержек по поиску нового персонала;
• сокращение сотрудников, которые уволились в процессе прохождения испытательного срока (по собственному желанию или из-за решения руководства);
• сокращение времени, которое необходимо для влияния деятельности одного сотрудника на конкурентоспособность всей организации;
• уменьшение временных затрат остального персонала на адаптацию новичков, что позволяет работникам больше времени тратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.

К субъективным результатам можно отнести улучшение климата в организации, лояльное отношение со стороны новичка к своей работе и желание остаться в компании надолго, удовлетворенность своей деятельностью в целом.

Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.

Главная задача кадровых служб на любом предприятии – разработать системы оценки адаптации персонала в организации. Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным. С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.

Подход 2. Оценка через разработку показателей эффективности.

Для чего нужна адаптация персонала? Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных. В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот.

Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные). Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.

Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала – комплексная система оценки этой адаптации.

Совершенствование адаптации персонала: разработка стандарта и программы

С целью усовершенствования адаптационного процесса в компании разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала. Кроме того, может вводиться должность специалиста по адаптации.

Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс.

Инструкция должностных обязанностей специалиста по адаптации персонала описывает его деятельность и основные требования к нему. Составляется данный документ по определенным разделам: общие положения, цели и функции, дополнительная информация, права и обязанности, ответственность.

Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов.

Этап 1. Ознакомление с основными особенностями производства , изучение коммуникативных сетей и включение в них, знакомство с работниками и корпоративными коммуникационными особенностями, с корпоративной этикой, стандартами и правилами.

Этап 2. Непосредственное знакомство новичка со своими функциями и обязанностями.

Начальник знакомит новых сотрудников с историей компании, кадровой политикой и основными правилами, включая условия труда. Новичку объясняются его основные функции и задачи.

Повышение адаптации персонала происходит благодаря проведению небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Обязательно должен быть инструктаж по охране труда и технике безопасности.

В рамках проведения программы адаптации персонала должны быть отражены основные вопросы.

1. Общее представление об организации (основные цели, приоритетные направления, проблемные вопросы, традиции и стандарты, продукция и ее основные потребители, стадии ее доведения до потребителей, описание видов деятельности, структура компании и информация о ее руководителях).
2. Политика компании (кадровая политика и процесс подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификационного уровня, правила использования рабочего времени, особенности охраны коммерческой тайны и важной технической документации).
3. Заработная плата и механизмы оплаты труда (нормы и формы оплаты, выплаты за работу в выходные и праздничные дни, выплата сверхурочных).
4. Дополнительные льготы (выплаты за стаж, страхование, пособия по различным основаниям, возможность обучения, обустроенное для персонала кафе и иные услуги компании для работников).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (где оказывают первую помощь, основные меры безопасности, предупреждения о производственной опасности, правила ПБ и правила поведения в чрезвычайных ситуациях).
6. Работник и его отношения с профсоюзом (условия и сроки найма, длительность испытательного срока, права и обязанности сотрудника, руководство и оценка выполненной работы, основные коммуникационные каналы, дисциплина и дисциплинарные взыскания, профсоюзные постановления и так далее).
7. Экономические факторы (стоимость оборудования и рабочей силы, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

После того как общая ориентационная программа была пройдена, можно проводить специальную программу, которая может содержать ответы на более специализированные и узкие вопросы.

1. Функции отдела (основные цели и приоритеты подразделения, его организационная структура и основные направления деятельности, взаимоотношения с иными отделами и так далее).
2. Рабочие обязанности и ответственность (описание в деталях работы и ожидаемых от текущей работы результатов, объяснение, насколько эта работа важна и как она соотносится с другими видами работ на всем предприятии, основные нормативы качества выполненных работ и основания для оценки, длительность рабочего дня и его расписание, дополнительные ожидания).
3. Отчетность, которая требуется (помощь и ее основные виды, как ее можно попросить и в каких ситуациях, взаимоотношения с местными и государственными правовыми органами).
4. Основные процедуры, правила и предписания (правила, которые распространяются только на конкретный вид работ, основы поведения при возникновении аварийной ситуации, соблюдение правил техники безопасности и способы информирования о несчастных случаях на производстве, стандарты гигиены, проблемные вопросы на почве воровства и охрана, взаимоотношения с сотрудниками иных подразделений, основные правила поведения на рабочем месте, время для перерывов, использование оборудования и проведение телефонных разговоров в личных целях, контроль за нарушениями и так далее).

Этап 3. Действенная адаптация.

Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник. Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов. Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь - лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности. Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).

Этап 4. Функционирование.

Данный этап является завершающим в процессе адаптации персонала. Здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и начинается процесс стабильной работы.

Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования. Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников.

Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала.

Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.

Также этот человек должен регулярно осуществлять контроль процесса адаптации персонала в компании, вести разъяснительные работы с новичками, оказывать консультационную помощь и читать лекции.

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. «Philips Electronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.

Чтобы адаптация новых сотрудников в коллективе прошла быстро и безболезненно, разработайте план-программу адаптации вхождения в должность, который может быть рассчитан на разное количество времени – все зависит от размеров вашего салона или клиники.

Деятельность любого салона красоты или клиники предполагает слаженную командную работу. Коммуникативные навыки нового сотрудника стоит оценивать на собеседовании, чтобы точно знать, с кем вам и вашим коллегам придется иметь дело. Интервью лучше проводить в присутствии будущих руководителей сотрудника, то есть обязательно с присутствием директора салона, а не только управляющего, так в дальнейшем работник всегда будет знать, к кому обратиться с вопросом или за советом.

Чтобы человек перед вами раскрылся и не чувствовал себя скованно, стоит создать комфортную атмосферу: индивидуальное приветствие кандидата в зоне приема гостей, возможность выпить кофе, ожидая своей очереди и другое.

В первый рабочий день директор или управляющий салона должен провести для сотрудника экскурсию: познакомить с коллегами, показать, где что находится, рассказать, какие существуют локально-нормативные акты компании - это снимет множество вопросов.

План (программа) адаптации нового сотрудника на примере клиники

Для нового сотрудника можно разработать план адаптации - программу вхождения в должность (пример ниже), который может быть рассчитан на разное количество времени - все зависит от размеров вашего салона или клиники. Документ поможет структурировать первые недели работы сотрудника.

Введение в должность

				Ответственный
Первый рабочий день			Знакомство с главным врачом клиники	Администратор клиники
			Инструктаж по технике безопасности	Специалист по безопасности
Основной блок (продолжительность до трех месяцев)			Знакомство с основными должностными обязанностями, правилами и стандартами клиники
			Обучение работе с косметическими продуктами клиники	Руководитель/наставник/коллеги
Дополнительный блок			Базовый семинар для новых сотрудников	Управляющий

Поэтапный процесс адаптации новых сотрудников в коллективе

Как составляющая плана адаптации нового сотрудника, еще один эффективный способ безболезненного вхождения новичка в должность - процесс, который состоит из трех этапов.

Первый этап включает в себя оформление сотрудника и проведение с ним ориентировочной беседы . Основная ее задача - предоставление новичку сведений о компании: ее традициях, правилах делового этикета, корпоративных стандартах, дресс-коде (обязательное ношение бейджа, если речь идет о клинике, недопустимо нахождение работников в одежде спортивного стиля, вызывающе открытых платьях, майках) и другое.

Второй этап полностью посвящен освоению сотрудником должностных обязанностей , изучению структуры компании и ее деятельности. Новичку дается задание на испытательный срок, согласованное с его непосредственным руководителем (образец ниже).

Задание на испытательный срок

Должность________________Администратор салона____________________________

Испытательный срок с ___________2014 г. по _____________2014г.

		Критерий оценки	Результат выполнения (%)
	Изучение телефонного справочника салона красоты	Телефонный справочник изучен
	Информационное обслуживание сотрудников салона	Своевременное информационное обслуживание салона
	Продажа продукции клиентам	Продажа происходит планово, жалоб от клиентов нет.
	Информационное обслуживание клиентов салона	Информирование клиентов происходит оперативно и своевременно

К концу испытательного срока, на третьем этапе, происходит оценка работы нового сотрудника. Новичок пишет отчет о проделанной им работе, а затем проходит профессиональное тестирование . Уже по его итогам руководитель принимает решение о результатах прохождения испытательного срока: либо в пользу сотрудника, либо нет.

Важно упомянуть о проведении специального адаптационного семинара, на котором сотрудники могут познакомиться, послушать презентации о деятельности салона, поучаствовать в веселой интерактивной игре.

Подготовка коллектива к приходу новичка

Так же в пример советуем включить в план адаптации нового сотрудника еще одну очень эффективную меру - рассылку по корпоративной почте письма, уведомляющего всех работников о новом сотруднике. Сообщите имя, фамилию, должность новичка, попросите оказать ему максимальную поддержку. Если вы практикуете план вхождения в должность, то его стоит разослать всем сотрудникам, с которыми будет сотрудничать новый работник, а также администратору.

Либо просто перед выходом нового сотрудника соберите коллектив и расскажите о порядке взаимодействия с новым работником, назначьте кого-нибудь, кто будет помогать ему с адаптацией и с теми вопросами, которые у него возникнут. Пусть это даже будет официальный наставник, чтобы все вопросы, касающиеся работы, решались на месте и под руководством человека «в теме».

Отдельно стоит поработать с «ветеранами» — мотивировать их к сотрудничеству: показать насколько они опытны, отметить, что они могут стать настоящими наставниками для нового товарища по работе. В клинике целесообразно подчеркивать престижность наставничества, позиционировать его как ступень карьерного роста. «Дедовщина» ни в коем случае недопустима, она приводит к убыткам, снижает имидж компании.

Налаживание отношений между сотрудниками разных поколений

Возраст сотрудника в адаптации играет свою роль: представители молодого поколения быстрее вливаются в коллектив, нежели люди постарше.

На сегодняшний день во многих салонах красоты управленцы моложе своих подчиненных. В таком случае руководитель должен осознать, что подчиненные - уже сформировавшиеся профессионалы, и выстраивать партнерские отношения нужно исходя из такого определения.

Для директора также важно четко указывать общую цель , чтобы сотрудники уделяли ей максимум времени, а не выясняли отношения.

Важен также личный пример. Показывайте сотрудникам, что вы поощряете только хорошие отношения в коллективе, относитесь ко всем одинаково вежливо и с уважением. Все конфликты разруливайте на месте. Старшие работники смогут перенять ваш стиль руководства и станут гуру для новичка.

Бывает, что причиной конфликта между сотрудниками становится новый работник. Его стиль общения и манера поведения не устраивают, даже оскорбляют «бывалых». Здесь стоит найти компромисс: поговорить с «новобранцем» о проблеме, попросить корректировать свое поведение исходя из ситуации; и также поговорить с работниками, объяснить им, что не стоит давить на сотрудника только из-за того, что он сразу же не вписался в коллектив. Не забывайте про факт «переноса» модели поведения. Например, сотрудник ведет себя фамильярно в общении с коллегами: сразу переходит на «ты», с клиентами и сотрудниками общается в довольно жесткой манере. Не спешите принимать крайние меры, вполне возможно, что такая модель поведения была принята на его предыдущей работе. Проведите беседу с сотрудником, расскажите о том, что у вас в компании принят деловой стиль общения и уважительное отношение ко всем подчиненным.

За процесс адаптации нового сотрудника ответственны все работники организации, от мала до велика. Поэтому первый день сотрудника в компании должен стать для него праздником.

Около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, принимают решение об уходе уже в первый день своего пребывания в новой организации. Какие ошибки допускаются, и как их избежать в процессе адаптации новых сотрудников? Как правильно выстроить программу адаптации персонала?

«Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и, может быть, я запомню. Вовлеки меня, и я пойму».
Китайская пословица

Наем — это своеобразная торговая сделка компании с кандидатом в сотрудники. Каждая сторона стремится заключить ее выгодно и соответственно продает себя по полной программе. В результате, когда продажа происходит, может оказаться, что компания завысила свой имидж, уменьшила трудности и недостатки работы, с которыми придется встретиться нанимающимся. Ведь о недостатках и слабых сторонах не любят говорить не только кандидаты. И если точность оценки персонала при существующих методиках может достигать 90% попадания, то точность оценки компании, ее внутренних процессов, даже с использованием неформальной информации, остается достаточно субъективной. Это влечет за собой разочарование и неудовлетворенность, чувство неискренности и обмана у пришедших сотрудников с одной стороны, и совсем немалые потери для компании-работодателя — с другой.

Там все написано

«Василий Иванов пришел в компанию N по объявлению в Интернете. Бравое настроение от избытка адреналина, набранного в процессе собеседований и отборочных процедур (названных для него непонятным словом „ассесмент“), подталкивало на совершение подвигов. Ради этой компании (в процессе собеседований с представителями работодателя он узнал, что это практически лидер рынка) он готов был теперь на многое.

Но первый день оказался достаточно прозаичным. Симпатичная девушка в течение 20-30 минут заученными фразами рассказала о компании и внутренних правилах. По окончании этой процедуры с радостью и облегчением она передала Василия его непосредственному руководителю.

Степан Степанович представил Василия коллегам в торговом зале (отделе, подразделении, филиале и т. д. — Прим. автора), показал ему рабочее место, рассказал о том, что делать, вручил „нормативный“ документ, „где все написано“ — должностную инструкцию, и сказал, чтобы обращался, „если что непонятно“. О том, что это была классическая фраза для новеньких, Василий узнал позже, когда после третьего вопроса ответы „старшего“ стали похожи на варианты ответов в онлайн-тестах: „да“, „нет“, „не знаю“, но приукрашенные недвусмысленной эмоциональной окраской.

Потому по прошествии пары дней Василий выбрал себе в наставники одного из коллег, который тоже не так давно попал в компанию, и с его помощью познавал трудности рабочих будней на новой должности, а также всю специфику компании…

Через месяц Василий и его коллега уволились из компании N».

Знакомая ситуация? Единственное, что выйти из нее для каждой компании, как правило, убыточно: потерянное время специалистов отдела персонала, руководителя отдела и коллег, отвечающих на вопросы; деньги, потраченные на подбор; клиенты, попавшие под некачественное обслуживание, а вместе с ними возможные заработки и уже существующий имидж компании; а часто коммерческая информация в виде баз данных или реальные деньги за проплаченные услуги.

Зачем нужна адаптация

Вполне прагматичный вопрос, и прежде чем внедрять программу адаптации сотрудников, необходимо принять и понять ее преимущества.

1. Деньги. При наличии программы происходит снижение затрат на прием новых сотрудников, связанных с текучестью кадров.

2. Мотивация. Мы все родом из детства. И большинство из нас имеет опыт, сформировавшийся в начале нашего жизненного пути — это игра. Хотим мы этого или нет, но наша взрослая жизнь строится также по принципу игры. И там, где мы играем не в одиночку, то есть в командных играх, всегда в наличии правила игры. Понимание их и принятие со стороны всех игроков обеспечивает формирование командной культуры и фундамент для идеологии команды.

На этапе адаптации сотрудников закладывается фундамент отношения новичка к компании и его личного плана развития

Потому наличие этого — значимый вклад в ее успех. В компании именно программа адаптации играет роль не просто инструктажа, который указывает, куда бежать, это процесс принятия и понимания корпоративного кодекса и культуры компании, соизмерения сотрудником на начальном пути работы своих личностных ценностей и целей с философией и принципами фирмы.

Кроме того, наличие программы дает возможность привлечь к данному процессу старых сотрудников, тем самым подчеркнув их значимость в деле сплочения коллектива.

3. Обучение и развитие. Программа адаптация персонала показывает новенькому, как компания относится к развитию своих сотрудников, и именно она засевает первое зерно в личный план развития.

4. Повышение имиджа. При наличии адаптационной программы недавно пришедшие сотрудники воспринимают это как серьезный подход к персоналу, о чем рассказывают своим знакомым и друзьям. Как показывает практика, даже после ухода из компании, «эффект новизны и значимости», создающийся в процессе адаптации, будет влиять на рассказ о прошлом работодателе.

5. Оценка работы. С первых дней наличие программы адаптации сотрудников дает возможность показать каждому, каким образом будет происходить оценка результатов его работы, и объяснить, как можно влиять на ее повышение. Введение анализа и оценки работы в каждодневную привычку нивелирует страх перед аттестацией и делает нормой стремление к развитию посредством достижения поставленных целей.

Программа адаптации сотрудников: введение в должность

Известно, что большинство людей, начинающих работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. На какую бы позицию они не шли, какими бы уверенными не выглядели со стороны, они задают себе вопросы: в какую компанию я иду? как ко мне будет относиться начальство? понравлюсь ли я другим сотрудникам? справлюсь ли с работой?

На эти вопросы нельзя получить ответы сразу же, но можно хотя бы немного снять общую тревогу, обеспечив дружелюбный характер первых контактов.

Потому давайте разобьем процесс адаптации персонала на несколько этапов.

Этап 1. Предварительный.

На этом этапе специалист отдела персонала готовит всю необходимую документацию, которая будет сопровождать ввод нового сотрудника в компанию. Кроме того, он составляет (при необходимости вместе с руководителем отдела) программу введения в должность (например приложение № 1), которую в обязательном порядке согласовывает со всеми участниками процесса. Здесь же указывается сотрудник, играющий роль наставника в отношении новенького. Его задача — проводить консультации и мини-тренинги, помогать анализировать ситуации, давать примеры, оказывать психологическую поддержку новенькому, выслушивать его, делиться своим профессиональным опытом.

Желательно, чтобы сотрудники, контактирующие с новенькими, были приветливыми и готовыми помочь. Их рабочее время должно быть распланировано таким образом, чтобы не заставлять нового сотрудника ждать.

В этот же этап рекомендуется включить предварительную встречу с будущим сотрудником за несколько дней до начала работы. Ее желательно проводить тому, кто будет встречать новенького в первый день работы. В нашей ситуации (приложение № 1) это руководитель отдела. Во время встречи можно вручить письменное приглашение на работу, рассказать, как будут проходить первые дни, получить обратную связь, какие вопросы будут интересовать самого сотрудника.

Этап 2. Начальный.

Данный период включает в себя много организационных моментов и первичного восприятия новой компании. По времени указанный этап может занимать от 3-5 дней до 2-3 недель. В это время новый сотрудник знакомится с компанией, проходит все процедуры оформления и заполнения необходимой документации, изучает специфику работы отдела, а также свою зону ответственности в нем, знакомится и обучается пользованию ПО (если существует определенная специфика) и т. д.

Кроме того, в обязательном порядке новенький должен понять, кем и каким образом будет оцениваться его работа на протяжении испытательного срока. Для этого в первый же день вместе с программой введения в должность сотрудник получает программу деятельности на испытательный срок (например, приложение № 2), в которой необходимо прописать, за какие виды и направления деятельности будет отвечать новенький, на каком уровне должны выполняться эти процессы и как это может оцениваться (например, приложение № 3). Здесь же идет описание необходимых личностных компетенций, которые должны проявляться в ходе сотрудничества с компанией. Их описание — другая тема. Но необходимо сказать, новый сотрудник должен понимать, какие индикаторы поведения он должен проявлять и какое поведение считается неприемлемым.

Как заметно по программе введения в должность, на начальном этапе сотрудник еще не приступил к работе. Подразумевается, что для качественного выполнения функциональных обязанностей новенькому необходимо понимание и обучение специфике процессов компании. Потому основная задача начального этапа — снять нервное напряжение, с которым пришел сотрудник в новую компанию, и дать понимание ситуации, а также необходимых действий для проявления своих знаний, умений и навыков.

Кроме того, во многих компаниях в этот этап очень удачно включаются обучающие курсы и тренинги, особенно если это массовый набор. Такое обучение дает возможность:

• — структурировать необходимые знания и навыки;
• — стать членом формирующейся команды и приобрести чувство сопричастности к великому делу;
• — определить для себя первичные цели развития в новой компании.

Этап 3. Сопровождающий.

После начального этапа новый сотрудник может приступать к выполнению своих обязанностей. Как раз этот этап отображается в программе деятельности на испытательный срок. Она должна вмещать подробное описание выполняемой работы и те параметры, которые будут считаться результатом. В первые дни качество выполнения своих обязанностей по программе сотрудник обсуждает в конце рабочего дня со своим наставником и вырабатывает план действий, который будет способствовать улучшению его дальнейшей работы. Наставник в свою очередь помогает проанализировать выполненные задания и дает обратную связь по поведению новенького в коллективе.

При необходимости наставник может привлекать к таким встречам своих коллег, если новенькому необходимо дополнительное разъяснение каких-либо вопросов.

Раз в неделю новый сотрудник встречается со своим непосредственным руководством. Задача таких бесед — подтвердить правильность действий в рабочих процессах и получить обратную связь от человека, который в будущем будет оценивать работу новенького.

Этап 4. Контрольный.

Данный этап на самом деле очень часто оказывается не завершающим, а сквозным. Делается это для того, чтобы мы не относились к новеньким по принципу Грейс Хоппер, контр-адмирала американского флота, которая говорила своим матросам: «Идите и делайте; вы всегда успеете оправдаться позже». У нашего сотрудника «позже» может не наступить. Потому руководителю отдела следует постоянно держать руку на пульсе.

Первую проверку желательно проводить в конце первой недели работы. Основная цель такой встречи — убедиться, что новый сотрудник уже адаптировался к работе и коллективу и ничего не мешает ему работать успешно. Кроме того, сотрудник должен обязательно получить обратную связь по вопросам, связанным со своим поведением и взаимодействием с коллегами, к тому же по профессиональным вопросам, если уже были какие-то рабочие задания.

Вторая цель встречи — понять, насколько точно и адекватно новенький понял и принял информацию о компании, ее идеологии и корпоративной культуре. Прояснить все вопросы относительно внутренних правил, безопасности, организации работы, чтобы не осталось «белых пятен».

Следующая проверка должна состояться по истечении 1-1,5 месяца, когда адаптация сотрудников будет более глубокой и вся полученная информация структурируется. Обратная связь будет во многом касаться и профессиональных вопросов.

На этой встрече внимание сотрудника акцентируется на критериях оценки его работы и возможна первая мини-аттестация деятельности и проявленных компетенций.

Третья проверка — подведение итогов испытательного срока и оценивание руководителем (желательно вместе со специалистом отдела персонала) деятельности сотрудника. Встречу стоит начинать с выслушивания мнения сотрудника, каким образом он оценивает пройденный этап и проявленные компетенции. И только после этого дается обратная связь со стороны руководства, объясняются оценки по проведенной деятельности, и подводится итог испытательного срока.

Все эти моменты фиксируются в конце программы деятельности на испытательный срок и передаются в отдел персонала, в личное дело сотрудника. Именно по результатам этой оценки будет составляться дальнейший план развития сотрудника.

Поскольку адаптация сотрудника — процесс длительный, реально ее эффективность можно будет увидеть только к полугоду в первую аттестацию.

«Моя мама самая лучшая!»

Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставник — такая себе «крестная» или «крестный», которые имеют неофициальный подход к новенькому и сопровождают его в познаниях своей компании. Такие системы всегда были эффективными исходя из следующих соображений:

1. Материальной мотивации. Наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии успешного прохождения испытательного срока или сдачи последними зачетных экзаменов, если таковые имеются на предприятии.

2. Духа соперничества. Лучших из наставников обязательно необходимо выделять среди других сотрудников посредством достижений их воспитанников. Их фотографии и легенды из их профессиональной жизни стоит размещать на корпоративных интранет-сайтах, газетах, досках почета.

3. Командного духа . Новенький — уже часть коллектива. От его работы будет зависеть успех всей команды. Потому наставник в первую очередь заинтересован в том, чтобы его отдел был направлен на помощь и поддержку нового сотрудника, а коллеги помогали ему адаптироваться максимально быстро.

4. Возможности карьерного роста . В рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе. Логика простая. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают на роль учителя, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт молодым. Понятно, что именно этого человека в дальнейшем будут рассматривать на повышение.

Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Хочешь иметь качество, будь готов платить за него. Хотите иметь сотрудников и низкий процент текучести, уделяйте этому время. Потому что именно адаптация:

• — помогает новичку преодолеть стадию тревожности и неизвестности и смягчить вхождение в компанию;
• — быстро вырабатывает доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника с тем, чтобы с большей долей вероятности он остался в ней;
• — возможность получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;
• — снижает вероятность скорого увольнения нового работника.

Как показывает опыт, наполеоновские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, часто неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его периода адаптации и демотивирующей мотивационной системой. Наличие такого круговорота новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

1. Общие положения
1.1. Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании.
1.2. Программа направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с началом деятельности, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3. Данную программу должны знать и использовать:

• генеральный директор;
• руководители направлений;
• начальники структурных подразделений;
• сотрудники компании, назначаемые наставниками новых работников;
• специалисты отдела персонала.

2. Программа адаптации
Состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной. Рассчитана на весь испытательный срок.
2.1. Общая часть предполагает формирование целостного представления о предприятии, направлениях его деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления зарплаты, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее наполненной. Проводится в течение первой недели, состоит из четырех этапов.

2.1.1. Вводное ориентационное собеседование .
Основная задача данной процедуры - сообщение новому работнику сведений о компании, оказываемых ею услугах и внутренних трудовых отношениях. Ориентационное собеседование проводится после приема окончательного решения о найме на работу и согласования даты выхода. Возможно также его назначение на первый трудовой день. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы; с кандидатом, принимаемым на ключевой пост, - возможно, руководитель направления, генеральный директор или учредитель.
Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:

• сфера и виды деятельности организации;
• ее сильные стороны в сравнении с конкурентами, круг клиентов;
• формы, методы, этапы работы;
• общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;
• история развития;
• подразделения и их задачи;
• руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
• внутренние связи.

2.1.2. Ознакомление с компанией .
После оформления всех необходимых при приеме на работу документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу. В зависимости от его должности этот обход вместе с ним совершает непосредственный руководитель или по его поручению другой человек или специалист кадрового отдела.

2.1.3. Ознакомление со служебным местом .
2.1.3.1. Непосредственный руководитель показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.
2.1.3.2. Инструктаж по применению технических средств (например, персонального компьютера) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (диски и хранящаяся на них информация, общие директории и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании, какие у нее основные функции.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником . Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.
2.2. Индивидуальная часть определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала. Она включает более детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут взаимодействовать с клиентами или сторонними организациями), а также с должностью и спецификой предстоящей работы. Кроме того, в эту часть входит приобретение конкретных необходимых навыков (например, пользование программными продуктами, ведение внутренней документации и т.п.).
Данная схема действий рассчитана на одного сотрудника, фиксируется в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок» (Приложение. В приложении только личный план и бланк обратной связи. Индивидуального плана нет). Она делится на две части:

• вхождение в должность;
• работа в должности.

Понятие адаптации несколько шире, чем понятие испытательного срока. Она может занять более продолжительный период (примером служат руководящие должности, где, по оценкам специалистов, полная адаптация длится не менее года). Но для целей настоящего документа достаточно оценить результаты адаптации новичка в конце испытательного срока, т.к. именно этот период обозначается в Трудовом кодексе РФ как «крайний срок» для увольнения при неудовлетворительном результате испытания (ст. 71 ТК РФ), и именно он является рубежом для оценки.
2.2.1. План вхождения в должность .
Рассчитан на один месяц работы со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Данный этап предполагает полное вхождение новичка в должность, т.е. освоение им своих обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Закрепляется в первой части «Индивидуального плана работы на испытательный срок», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности .
Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Как правило, этого времени достаточно для первичной адаптации. При приеме на работу сотрудников на некоторые должности (например, руководитель, главный бухгалтер) он может быть увеличен. Новичок самостоятельно составляет ежемесячную программу своей деятельности, согласовывает ее с непосредственным начальником и отделом персонала. Итоги ее выполнения фиксируются во второй части «Индивидуального плана работы на испытательный срок». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. Назначение наставника .
Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива во время прохождения им испытательного срока. «Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник, в свою очередь, докладывает о результатах руководителю.

2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

• отчеты нового сотрудника;
• индивидуальный план с оценкой его выполнения, выставляемой наставником и/или непосредственным начальником, а также отзыв с предложениями о дальнейшей деятельности работника, завизированный руководителем направления.

2.2.5. За семь рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.
2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока непосредственный руководитель устно информирует работника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Личный план профессионального и служебного развития» (Приложение ), который является основой для определения должностных интересов сотрудника, возможных способов его мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
Оба документа - «Индивидуальный план работы на испытательный срок» (с результатами, комментариями и решением генерального директора) и «Личный план профессионального и служебного развития» - передаются в отдел персонала; копии приобщаются к личному делу сотрудника.
2.2.7. Если в ходе испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель сообщает об этом в служебной записке лицу, ответственному за направление. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительного итога прохождения испытания работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.